美菱冰箱維修電話(廈門美菱冰箱維修電話)

前沿拓展：

本系列文章編選于1997年——2003年《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》“與老板對(duì)話”欄目

編者按

中國(guó)改革開(kāi)放的40年，也是中國(guó)企業(yè)和中國(guó)商業(yè)重生、復(fù)興的40年。《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》作為誕生于1985年的一張商業(yè)紙媒，幾乎全程伴生于中國(guó)企業(yè)和中國(guó)商業(yè)的這一偉大復(fù)興歷程。“與老板對(duì)話”欄目從創(chuàng)辦以來(lái)，一直是《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的拳頭欄目，它生動(dòng)記錄了各個(gè)歷史時(shí)期企業(yè)家的睿智、困惑和期望。我們?cè)诖斯?jié)選了1997年至2003年之間的該欄目文章，以“對(duì)話1998”、“營(yíng)銷英雄”、“千禧商戰(zhàn)”三個(gè)主題，力圖為讀者再現(xiàn)剛剛跨進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)中國(guó)企業(yè)的生存狀態(tài)和成長(zhǎng)脈絡(luò)。我們發(fā)現(xiàn)，20年前中國(guó)企業(yè)家們提出的許多問(wèn)題，到現(xiàn)在仍在尋找答案。我們希望這些原生態(tài)的困惑和疑問(wèn)，能夠?yàn)榻裉斓钠髽I(yè)家和市場(chǎng)研究者提供飲水之源。我們更希望以這組歷史性的對(duì)話，開(kāi)啟我們紀(jì)念改革開(kāi)放40周年的宏大篇章。

本期對(duì)話嘉賓

張巨聲

張巨聲，1938年生，曾任合肥美菱集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、黨委書記。

導(dǎo)讀

一個(gè)在1990年代中期風(fēng)光無(wú)限的家電巨頭，至今為人所記的是“美菱”這個(gè)品牌和“張巨聲”這個(gè)企業(yè)家。

從國(guó)有企業(yè)的標(biāo)桿到被資本巨鱷并購(gòu)，從家電業(yè)的一枝獨(dú)秀到激烈競(jìng)爭(zhēng)下的漸行漸遠(yuǎn)，美菱的20年變遷史，經(jīng)歷了兩次賣掉產(chǎn)權(quán)的變故。

2002年7月7日，合肥市政府一紙令下，即將過(guò)70歲大壽的張巨聲走下董事長(zhǎng)寶座，離開(kāi)了他為之奮斗了將近20年的美菱集團(tuán)。

離開(kāi)美菱后，72歲的張巨聲搬到合肥西城的一套148平方米的房子里，過(guò)著悠閑的退休生活。他照例在下午要睡上一小時(shí)。更多的時(shí)候，他會(huì)和老伴去附近一個(gè)不收門票的公園散步。

至今，作為創(chuàng)始人的張巨聲的名字卻依然會(huì)頻頻地出現(xiàn)在各類媒體上，時(shí)常喚醒許多人對(duì)他執(zhí)掌美菱那段近于傳奇的生涯的回憶。

主持人為《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者 賀力 更生

管理無(wú)小事

主持人：美菱是冰箱行業(yè)中做得最好的國(guó)有企業(yè)。冰箱行業(yè)前三甲中容聲是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的一個(gè)集體企業(yè)，是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中第一個(gè)上市公司；海爾也算是集體企業(yè)；唯有美菱屬于國(guó)有控股企業(yè)，可以講美菱的成功對(duì)尚未脫困的國(guó)有企業(yè)很有借鑒意義。

張巨聲：要搞好企業(yè)，必須建立起對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的約束機(jī)制。這是個(gè)核心問(wèn)題。只有建立起自我約束機(jī)制，才能使企業(yè)各項(xiàng)工作上路，抓起工作來(lái)腰桿子才硬，才可能實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

美菱從1985年投產(chǎn)電冰箱，從1984年開(kāi)始，我就在家里立下規(guī)矩：張巨聲的親、朋、妻、子都不能到廠里上班。1988年刮搶購(gòu)風(fēng)的時(shí)候，我又對(duì)家里人講：電冰箱票任何人不能要一張。坐在這個(gè)特殊的位置上，必須有個(gè)自我約束機(jī)制。只有自我約束到位了，我在公司里面才能樹(shù)立起威信。誰(shuí)做得不好我才能毫不猶豫地撤換他。

主持人：剛一開(kāi)始談話，你就提到了企業(yè)的內(nèi)部管理，看來(lái)是嚴(yán)格的管理使貴企業(yè)獲益匪淺。

張巨聲：獲益匪淺不假，還有一點(diǎn)我覺(jué)得應(yīng)當(dāng)更正的是：強(qiáng)調(diào) “嚴(yán)格管理”是對(duì)的，但是否應(yīng)該把“嚴(yán)格 ”換成“嚴(yán)實(shí)”，實(shí)是“實(shí)實(shí)在在”的實(shí)，落在實(shí)處。管理需要踏踏實(shí)實(shí)，管理是應(yīng)該創(chuàng)造財(cái)富的，企業(yè)管理哲學(xué)的核心就是實(shí)事求是。

再比方說(shuō)，美菱一直在強(qiáng)調(diào)的“目標(biāo)成本管理”。所謂“目標(biāo)成本管理”就是對(duì)所有的產(chǎn)品——所有規(guī)格的電冰箱統(tǒng)統(tǒng)制定出目標(biāo)成本。當(dāng)廠里開(kāi)始生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，大家都知道費(fèi)用的控制標(biāo)準(zhǔn)，做多少才合算。賺錢你能得多少，賠錢你能得多少。使用“目標(biāo)成本管理”之后，工人生產(chǎn)領(lǐng)用的材料，屬于超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)部分的要領(lǐng)超單。超過(guò)的這部分錢由工廠、車間支付，與公司無(wú)關(guān)，公司只是利潤(rùn)中心。

我對(duì)管理問(wèn)題還有一個(gè)理解：管理無(wú)小事。管理的任何一個(gè)方面都是非常重要的。我聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣一件事：某廠的廠長(zhǎng)出差回來(lái)，發(fā)現(xiàn)這段時(shí)間廠里生產(chǎn)效率不高，是材料供應(yīng)不足？還是設(shè)備老化影響工作進(jìn)度？經(jīng)過(guò)仔細(xì)調(diào)查之后才知道是廁所壞了，廠里只有一個(gè)廁所可以使，職工經(jīng)常輪不上就出去到大街找?guī)谑浅脵C(jī)到處通遛。你說(shuō)：這廁所是大事還是小事？我看恐怕是件大事。

主持人：你這個(gè)管理思想與歐美的一些管理思路在細(xì)節(jié)上有相吻合的部分。我記得，最初介紹麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)思路時(shí)，也曾提到過(guò)其對(duì)衛(wèi)生間清潔程度的要求。

張巨聲：大清律例上有：官員玩忽職守者，斬立決；官員賭博、尋花問(wèn)柳者，斬立決。封建社會(huì)的先人尚且有如此高的思想覺(jué)悟，現(xiàn)在一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的所作所為實(shí)在令人不齒。解決廠長(zhǎng)經(jīng)理責(zé)任心關(guān)鍵是所有權(quán)的問(wèn)題，企業(yè)不是他個(gè)人的，他不會(huì)在上面投入很多精力。

1991年11月17日美菱冰箱歡送第一百萬(wàn)臺(tái)冰箱出廠

國(guó)企虧損原因在人

主持人：近一兩年國(guó)有企業(yè)虧損成為一種社會(huì)普遍現(xiàn)象，由此而產(chǎn)生的一系列連鎖效應(yīng)：如國(guó)企拍賣、國(guó)企轉(zhuǎn)軌、國(guó)企捆綁上市乃至大批國(guó)企職工下崗，一連串國(guó)企破產(chǎn)的后遺癥。專家們紛紛出來(lái)分析病癥，但窟窿仍然越捅越大，國(guó)有資產(chǎn)漸漸流失。作為一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)的老總，一個(gè)成功的國(guó)企帶頭人，你能否對(duì)面臨下崗的國(guó)企提出你的看法？

張巨聲：八十年代我就考慮過(guò)國(guó)有企業(yè)虧損原因，我覺(jué)得國(guó)有企業(yè)破產(chǎn)的主要原因在于廠長(zhǎng)經(jīng)理。國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理大致上可以分成三種人。第一種人是干事的人，有比較強(qiáng)的事業(yè)心，你以前可能也接觸了許多，成功企業(yè)肯定都有一個(gè)成功的廠長(zhǎng)。

第二種人是把企業(yè)作為一種跳板謀求高升的，這種人更追求表面的光彩，甭管是吹出來(lái)的還是干出來(lái)的，總是搞得很漂亮，然后再活動(dòng)關(guān)系去謀求個(gè)局長(zhǎng)什么的。

第三種是以權(quán)謀私的，這類人新聞媒體也經(jīng)常曝光，他占據(jù)了這個(gè)位置，他就擁有了支配錢、物甚至人的權(quán)力，并因以謀私。后兩種人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)肯定要失敗。

我看中國(guó)企業(yè)失敗70%是因?yàn)閺S長(zhǎng)、經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)班子。企業(yè)不論大小都可以分成以權(quán)謀私的、以企業(yè)作為跳板的和認(rèn)真干事業(yè)的。這跟國(guó)有企業(yè)目前1/3盈、1/3虧、1/3不虧不盈的態(tài)勢(shì)基本吻合。在我看來(lái)，后兩個(gè)1/3都要失敗這是必然的，他們的心思不在企業(yè)上嘛。

主持人：我們總在強(qiáng)調(diào)國(guó)有企業(yè)的種種劣勢(shì)，似乎國(guó)有企業(yè)天生就應(yīng)該破產(chǎn)。可是不要忘記了：從建國(guó)到現(xiàn)在四五十年的時(shí)間一直是國(guó)有企業(yè)支撐著國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈。

張巨聲：國(guó)有企業(yè)當(dāng)然有它的優(yōu)勢(shì)。我覺(jué)得其中最大的優(yōu)勢(shì)是領(lǐng)導(dǎo)班子和人才隊(duì)伍。首先，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須要建立高標(biāo)準(zhǔn)的自我約束機(jī)制。“政者，正也”。他們對(duì)自己的要求應(yīng)該比私營(yíng)企業(yè)主的要求高。對(duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)主多拿一點(diǎn)是很正常的，沒(méi)有人會(huì)說(shuō)什么；但對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，人們會(huì)拿國(guó)家公務(wù)員，黨員干部的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

主持人：你把國(guó)有企業(yè)的病因歸咎于少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的以權(quán)謀私，那么對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的各種不適應(yīng)是否也“罪責(zé)難逃”呢？

張巨聲：剛才講到企業(yè)管理的時(shí)候我曾提到過(guò)一個(gè)管理、一個(gè)創(chuàng)新、一個(gè)營(yíng)銷，就是來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的。談到國(guó)企破產(chǎn)的原因，國(guó)有企業(yè)搞成這個(gè)模樣，還有一條是大夫給國(guó)企的診斷有錯(cuò)誤。原來(lái)診斷是體制病，下的猛藥就是改革。

制度變革，這么多年來(lái)都是以國(guó)有企業(yè)改革為中心，放權(quán)、讓利、承包、股份制，所有都圍繞這一中心。現(xiàn)在看來(lái)國(guó)企患的是綜合癥，而不單單是體制病，比方說(shuō)結(jié)構(gòu)重組、盲目改造、領(lǐng)導(dǎo)班子冗員、市場(chǎng)化矛盾、重復(fù)建設(shè)等等，都是國(guó)企病的表現(xiàn)形式。一定限度有約束力的重復(fù)建設(shè)有利于競(jìng)爭(zhēng)，但一旦投資收益的約束力消失，便造成大量國(guó)有資產(chǎn)的低效運(yùn)轉(zhuǎn)和浪費(fèi)。

美菱冰箱深受老一輩用戶的認(rèn)可

個(gè)性化的產(chǎn)品創(chuàng)新

主持人：美菱這些年在電冰箱技術(shù)改造方面一直居國(guó)內(nèi)業(yè)界的領(lǐng)先地位，像“181”開(kāi)大存儲(chǔ)量冰箱的先河；又最先樹(shù)起“保鮮”大旗。這一連串技術(shù)動(dòng)作可以理解為為了適應(yīng)市場(chǎng)的個(gè)性化需求，也是出于保住美菱前三甲位置的生存需要。

張巨聲：企業(yè)的產(chǎn)品賣不掉，產(chǎn)品不能成為商品還是個(gè)產(chǎn)品。過(guò)去短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)，銷售是老大。商場(chǎng)里賣什么，老百姓就用什么，大家買表就是為了計(jì)時(shí)。

到了買方市場(chǎng)的時(shí)候，人們?cè)跐M足基本需求的同時(shí)對(duì)外觀、使用壽命、便利程度投入更高的關(guān)注度。中學(xué)生戴的卡通表圖的是漂亮；大款們戴的勞力士幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)，要的是與身份相稱、有個(gè)性。不同層次的消費(fèi)者有不同層次的需求，識(shí)別消費(fèi)者的需求取向?qū)τ谀芊褓u掉產(chǎn)品至關(guān)重要。

不可能只搞一類產(chǎn)品面對(duì)消費(fèi)者，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)、國(guó)際市場(chǎng)。所以我們提出要逐步由目前的被動(dòng)推銷過(guò)渡到主動(dòng)營(yíng)銷。我們理解是：讓利、折扣、有獎(jiǎng)銷售這一系列推銷手段注重的是賣方的利益。而營(yíng)銷則要善于洞察消費(fèi)者的個(gè)性化需求，然后據(jù)此確定企業(yè)首先應(yīng)該產(chǎn)生什么產(chǎn)品。根據(jù)消費(fèi)者的需求來(lái)生產(chǎn)，注重的是消費(fèi)者的利益。國(guó)內(nèi)產(chǎn)品基本上都是推銷，比計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代唯一的進(jìn)步是產(chǎn)品的種類更多了。

也許會(huì)有這么一天，客戶給美菱打電話，需要兩個(gè)半門或一個(gè)半門的電冰箱，或者要求門一黑一白極具個(gè)性化的產(chǎn)品。因此每次技術(shù)改造都是基于消費(fèi)者對(duì)我們提出的創(chuàng)新的要求，在技術(shù)改造、技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新之間，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)處于核心地位，創(chuàng)新出來(lái)才能改造。

關(guān)于第一臺(tái)冰箱的故事

營(yíng)造環(huán)境 事業(yè)留人

主持人：我曾經(jīng)做過(guò)一篇國(guó)企老板年薪制的文章，國(guó)家對(duì)年薪制的試點(diǎn)也做了好幾年。從國(guó)外的有關(guān)數(shù)據(jù)可以看到：中國(guó)老板階層的薪金水平與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差距是顯而易見(jiàn)的。西方CEO（首席執(zhí)行官）的普遍年薪是總統(tǒng)的三倍多，差距明顯 。但年薪制改革似乎又存在非常大的阻力，人事部從1994年開(kāi)始的年薪制試點(diǎn)企業(yè)基本上到去年都不準(zhǔn)備再搞下去了，由此我當(dāng)時(shí)的文章題目就是：年薪制將無(wú)疾而終。

張巨聲：年薪制的這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在來(lái)講還為時(shí)過(guò)早。大家還無(wú)法接受你這個(gè)廠長(zhǎng)收入那么高。另外，給予廠長(zhǎng)經(jīng)理應(yīng)有的社會(huì)地位還沒(méi)有形成共識(shí)，有人稱廠長(zhǎng)為企業(yè)家，但我更愿意別人叫我創(chuàng)業(yè)者。老百姓對(duì)企業(yè)家存在著各種各樣的偏見(jiàn)，各種說(shuō)法強(qiáng)加在我們身上讓人難受。中國(guó)的企業(yè)家創(chuàng)造了那么多財(cái)富，人們卻不尊重他，不讓他有點(diǎn)安全感；我想將來(lái)法律會(huì)保護(hù)這個(gè)階層的地位的。

主持人：我有一個(gè)感覺(jué)：搞得比較好的國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)差不多都在60歲上下，普遍面臨著換代的問(wèn)題。下一代領(lǐng)導(dǎo)人知識(shí)結(jié)構(gòu)基本上保持與時(shí)代同步，令人擔(dān)憂的是他們的艱苦奮斗精神。你剛才講到，你們這一代人是創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者的艱苦創(chuàng)業(yè)、不思索取的精神是否能傳遞下去將打上一個(gè)很大的問(wèn)號(hào)？

張巨聲：干事業(yè)的人對(duì)收入不會(huì)十分看重，那些以權(quán)謀私的人就不一樣了。人的追求不一樣，價(jià)值取向也不一樣。取名、取義、取利、取事業(yè)，各不相同。我們這一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我習(xí)慣于稱其為一代創(chuàng)業(yè)者，這批人性格的共同之處是剛強(qiáng)。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)搞到現(xiàn)在能有所成就的，大都實(shí)行了“強(qiáng)人”機(jī)制。59歲對(duì)干活的人來(lái)說(shuō)不是一個(gè)界限。我已經(jīng)超過(guò)59歲了，從不想快退休了，給自己安排后事的問(wèn)題。

私營(yíng)企業(yè)一月一萬(wàn)，我這兒五千，人們可能寧愿到我這兒干。我們尊重員工，給他們的錢雖然不多，但不會(huì)有任何的被雇傭色彩。

主持人：你經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造的小環(huán)境具體講是什么？

張巨聲：所謂營(yíng)造良好的企業(yè)內(nèi)部小環(huán)境，1985年我提出了“放權(quán)、放手、放心”，“盡職、盡責(zé)、盡力”。干不好撤職。企業(yè)管理的兩方面內(nèi)容：一個(gè)發(fā)展目標(biāo)，一個(gè)責(zé)任體系。要求盡到責(zé)任，達(dá)到目標(biāo)。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有兩個(gè)關(guān)鍵：一是制度建設(shè)；二是職工培訓(xùn)。中國(guó)好多企業(yè)老總一走就垮臺(tái)，這是一種強(qiáng)人經(jīng)濟(jì)，在任的時(shí)候制度建設(shè)沒(méi)有搞好，沒(méi)有把廠長(zhǎng)經(jīng)理的智慧融入到制度建設(shè)中去，企業(yè)也就不能保持持續(xù)發(fā)展。強(qiáng)人以其膽識(shí)智慧、奉獻(xiàn)精神使企業(yè)上升。如果把他的膽識(shí)、智慧融合到企業(yè)制度中，這個(gè)企業(yè)肯定發(fā)展得很好。在這塊貧瘠的土地上，美菱發(fā)展成今天的規(guī)模我很驕傲，同時(shí)也很不滿足。

當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展也進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期。為了在公司建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化，必須使全體員工實(shí)現(xiàn)兩個(gè)思想觀念的轉(zhuǎn)變，即員工由國(guó)家職工向企業(yè)職工的轉(zhuǎn)變，管理人員由官本位向市場(chǎng)本位的轉(zhuǎn)變。這兩個(gè)轉(zhuǎn)變的核心環(huán)節(jié)是市場(chǎng)觀念問(wèn)題，過(guò)去的國(guó)有企業(yè)是政府機(jī)關(guān)的附屬機(jī)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值負(fù)有明顯的責(zé)任，經(jīng)營(yíng)者是國(guó)家干部身份，因此沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的壓力，職工更沒(méi)有壓力，因?yàn)槁毠さ纳喜∷澜y(tǒng)統(tǒng)由國(guó)家包下了。

這種狀況再也不能持續(xù)下去了！這種精神狀態(tài)已經(jīng)嚴(yán)重削弱了國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的一切資源都以市場(chǎng)為最基本的配置手段，企業(yè)的一切行為都要圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)，適應(yīng)市場(chǎng)需求。我們要求管理人員認(rèn)識(shí)到，你現(xiàn)在不再是國(guó)家干部了，做企業(yè)工作不是做官，能適應(yīng)市場(chǎng)需要的管理者才是稱職的管理者，管理者既能上，又能下；對(duì)全體員工來(lái)說(shuō)，他們的命運(yùn)與企業(yè)是緊密聯(lián)系在一起的，國(guó)家管不了這么多人的生老病死，企業(yè)的興衰直接關(guān)系到職工的生活質(zhì)量，職工既能進(jìn)，又能出。美菱的兩個(gè)轉(zhuǎn)變就是要在企業(yè)中建立起關(guān)注市場(chǎng)、反應(yīng)迅速、講求效益、富有活力的企業(yè)文化。

后記

在顧雛軍掌控美菱之前，張巨聲早已在2002年退休，其時(shí)，美菱的經(jīng)營(yíng)已在走下坡路，直接原因則要?dú)w結(jié)為其多元化的失敗。

在1996年達(dá)到高峰之后，擁有銀行貸款、股票融資和自有資金三大資金來(lái)源的美菱卻再也沒(méi)有把握住機(jī)會(huì)。美菱此后的一系列投資包括洗衣機(jī)、空調(diào)等，并未給美菱帶來(lái)如同電冰箱一樣的增長(zhǎng)。

2001年由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益慘烈以及企業(yè)自身存在的問(wèn)題，美菱電器報(bào)虧3億多元。“這是由銷售渠道中來(lái)自個(gè)體戶等應(yīng)收賬款呆壞賬、集團(tuán)公司和股份公司的分開(kāi)等歷史性問(wèn)題造成的。”美菱電器副總裁兼董秘薛輝這樣解釋。

2002年7月7日，張巨聲在政府方面找他談話后5天內(nèi)退休了。在政府新的企業(yè)管理和指導(dǎo)思路下，年近七旬的他已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間來(lái)改變了。

在張巨聲離開(kāi)美菱的這些年，中國(guó)家電業(yè)經(jīng)歷了劇烈的震蕩，新的領(lǐng)軍者浮現(xiàn)，企業(yè)間的并購(gòu)也越來(lái)越頻繁。美菱，雖然緊緊抱著自己的品牌，但卻已無(wú)力扮演更強(qiáng)有力的并購(gòu)者角色，相反，卻淪為眾人爭(zhēng)奪的口邊食。

安徽省輕工業(yè)協(xié)會(huì)的關(guān)京安處長(zhǎng)認(rèn)為：美菱作為國(guó)企承擔(dān)了很多的社會(huì)責(zé)任，但是一把手任職時(shí)間太長(zhǎng)，作為功臣，他們很難像浙江企業(yè)那樣借助外力改變企業(yè)。觀念更新不足和缺少戰(zhàn)略性的投資伙伴以及市場(chǎng)原因都使得企業(yè)難以走出去。

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