春蘭空調出故障(春蘭空調出現)

前沿拓展：

2009年3月3日5:30分，第十一屆全國政協委員會剛剛結束了第一天的議會，一位中年模樣的男性委員匆匆離開了會場，快步回到酒店房間并關門上鎖，任由緊跟在身后要對其進行采訪的一眾媒體記者呼喚敲門，等待良久遲遲不見采訪對象開門回應，記者們便略帶無耐的陸續離開了。

這位拒絕采訪的政協委員不是別人，正是時任春蘭集團董事局主席兼首席執行官的陶建幸。

陶建幸

對于此時正處在風口浪尖的春蘭集團，人們有太多的疑問。

做為國內空調行業的龍頭，春蘭空調的近年來的銷量遭到了斷崖似下滑，春蘭集團旗下的春蘭股份，退市的傳聞更是在外界傳的沸沸揚揚。

春蘭，這個陶建幸一手締造商業巨無霸，在1994年的銷售額就已超56億，凈利潤達6億元，號稱“世界空調七強之一”。

如今卻身陷囹圄，或許沒有人的心情比躲在房間里的陶建幸來的更為復雜。

那么，究竟是何原因導致了春蘭空調從昔日的行業龍頭到如今默默無聞泯然于眾呢？

春蘭空調

時間倒回到1985年，32歲的陶建幸被一紙調令空降到泰州冷氣設備廠任廠長，在此之前的陶建幸從南京大學畢業后分配到了泰州機械局工作，很快就憑借自己多項技術創新，當上了技術科科長。

泰州冷氣設備廠是泰州機械局下轄的一個企業，由于連年的虧損，短短幾年時間已經換了3任廠長，工廠的經營管理依舊沒有起色。

很多人認為陶建幸是明升暗降，實際上是被“下放”了。不過，想干出一番自己事業的陶建幸不這么認為，他覺得這正是個機會，于是臨危受命接下這個“爛攤子”。

泰州冷氣設備廠 舊址

“必須來一場徹底的改革！” 面對工廠混亂的局面，32歲的陶建幸決定進行一場大刀闊斧的改革。

然而就在他上班的第一天就被一眾拿著欠條的債主堵在辦公室門口，一旁的會計見狀趕忙上前勸他借口出去開會，因為之前的廠長都是這樣躲債的。

面對這樣的場面，陶建幸并沒有選擇逃避，相反他讓會計一一核實債主手上的欠條，如債務屬實立即結清。

通過這件事，陶建幸不僅對外的合作商樹立了一定口碑，而且在公司內部樹立起了權威，大家都覺得這個“新來“陶廠長，跟以往的廠長不一樣。

理清工廠千頭萬緒的債務可以視作陶建幸在泰州冷氣設備廠改革的開端。

80年代的國企內，普遍存在吃“大鍋飯”的現象，即大家干多干少一個樣，埋頭苦干跟吊兒郎當混日子的工人享受一樣的待遇，拿一樣的工資。

吃“大鍋飯”情景

這種分配方式帶來最大的問題就是工人沒有干勁，內部矛盾突出，如果這個問題不解決創新無從談起，時間一長勢必危及企業的發展。

泰州冷氣設備廠的情況同樣如此，陶建幸要打破這個現狀，讓一個人跳出舒適區尚屬不易，要讓全廠上下幾百人實行按勞分配的困難可想而知，更何況改革還涉及到很多人的切身利益。

陶建幸沒有被困難嚇退，改革方案征得當局的同意后，在工廠進行了大刀闊斧的改革，制定了一系列現代化企業規章制度，并以驚人的魄力推行下去。

很快，由于按勞分配制度的實施激發了工人的工作熱情，大大提高了生產效率，工廠的精神面貌煥然一新。

第二次的改革解開工廠多年的癥結，陶建幸所展現出的強大執行力也為他日后締造出春蘭這個商業帝國寫下注腳。

在陶建幸大刀闊斧的改革及地方政府的支持下，泰州冷氣設備廠慢慢有了起色，但仍未實現營利。

陶建幸和泰州制冷設備廠急需找到一條出路。

當時中國空調市場剛剛起步，市面上僅有極少數且昂貴的三菱、LG等國外品牌在銷售。

三菱空調

生產冷氣設備的陶建幸敏銳的意識到中國空調龐大的市場需求即將到來，陶建幸沒有絲毫猶豫，立即投入對空調設備的研發生產。

事實證明陶建幸的判斷沒有錯，我國的空調市場首次迎來暴發式增長，陶建幸僅僅用了一年時間就讓工廠扭虧為盈。

此后，春蘭空調進入高速發展階段。

1991年春蘭投資建設了全國最大的空調生產基地，公司產值直線上升，陶建幸提出的“銷售代理”模式在全國搭建起了銷售網絡，產品暢銷全國；

1994的年春蘭空調已經擁有12年工廠，年產值52億，年銷售額達150萬臺，占據全國40%的空調市場份額，同年，春蘭集團成立春蘭股份并成功登錄A股市場。

在陶建幸的帶領下，此時的春蘭已發展成為國內空調行業的霸主。

陶建幸視美國通用公司CEO杰克·韋爾奇為偶像，他曾說過：“通用名下有13家子公司是世界500強，我也要把春蘭做成這樣的明星企業”，他給自己訂下了宏偉的目標：用20時間，讓春蘭集團成為中國的通用！

通用公司CEO 杰克·韋爾奇

就在春蘭空調取得空前成功的同時，陶建幸和他的春蘭集團也開始了多元化布局，涉及的產品及領域包括冰箱、摩托車、卡車、房產、酒店、集成電路、液晶顯示器、高能電池等諸多項目。

正是這些多元化項目初期的盈利，誘使著陶建幸的春蘭集團一步步走向深淵。

1994年，陶建幸帶著20億殺入了摩托車行業。不久便推出了兩款明星產品：春蘭虎和春蘭豹，兩款車型售價均高達5000元。

在全國人均收入不足千元的90年代，陶建幸僅僅用了半年時間，就賣了6萬臺摩托車，收入近10億。

春蘭虎摩托車

隨著春蘭虎和春蘭豹摩托車的成功，陶建幸決定進軍汽車行業。春蘭集團砸重金收購了虧損的東風汽車制造廠，不久就推出了春蘭牌卡車，這款卡車在當年的全國銷售榜上排到了前三名。

此時，陶建幸的多元化戰略發展的可謂是順風順水。

然而，春蘭畢竟是做家電出身，當瞬息萬變的汽摩市場發生變化時顯的力不從心，春蘭虎、春蘭豹以及其他產品沒有能力跟進轉型，逐漸被市場淘汰。

2002年，春蘭旗下的江蘇春蘭摩托車有限公司、機械制造有限公司、動力制造有限公司、洗滌機械有限公司全部虧損。

2004年，由于沒有持續對產品更新換代，春蘭卡車已成為過時產品，陶建幸不得不把春蘭卡車賣給徐工集團，春蘭的多元化之旅，徹底結束。

春蘭卡車

多元化布局的失敗，使得春蘭集團元氣大傷。

而在春蘭進行多元化布局的日子里，正是我國空調市場發展的10年黃金期，格力、美的等后起之秀相繼崛起，一步步蠶食著原屬于春蘭空調的市場。

更為要命的是陶建幸為了降低企業經營成本對全國空調經銷商取消了返利。

簡單來說就是經銷商賣出的春蘭空調不僅賺不到一分錢，還可能因為店租人工等費用直接賠本，大批的經銷商紛紛投向格力、美的等品牌。

陶建幸沒有收回這個殺雞取卵般的決策，在大批經銷商倒戈之時他也沒有挽留，而是投入10億元在全國開了3000家直營店。

但陶建幸似乎忘記了“逐利”是商人的天性，不僅倒戈經銷商不會再為他售賣產品，就連自己的直營店也在偷偷售賣其他有著高返利的空調品牌。

格力空調專賣店

由于內部決策的失誤與后起之秀的崛起，春蘭空調的銷量出現了斷崖式下跌，連續3年虧損超過5億春蘭股份，股價跌破6元，被強制停牌整頓，正是在此背景下，出現了文章開頭陶建幸躲在房里拒絕采訪一幕。

一代空調霸主就此退出歷史舞臺。

隨著春蘭股份的退市，陶建幸帶著未完成的“通用夢”離開了自己傾注了畢生心血的春蘭集團。

其實早在春蘭布局多元化戰略之前，陶建幸就飛往美國通用集團總部與他的偶像杰克?韋爾奇有過這樣一段對話——

“你的公司已經100多歲了，我的才十幾歲，你的營業額有4000多億，我只有100多億，但這些錢做家電、造卡車、做摩托車，夠了吧？”

杰克?韋爾奇立即回答道：

“多元化不取決于你的資產和年齡，而取決于你的能力。”

對于陶建幸的“通用夢”，他的偶像韋爾奇早已給出了答案。

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