春蘭柜機故障代碼(春蘭柜機故障代碼E2)

前沿拓展：

“北春蘭，南華寶”，作為上世紀的國內空調雙雄，80年代的華寶和90年代的春蘭統治了國內空調行業近20年，它們的輝煌過往曾驚艷整個家電行業，而它們沒落也令無數人唏噓感慨，如果說華寶的沒落是順德人心中永遠的痛，那么春蘭的衰落則是泰州人心中揮之不去的傷口，每每讀之，不由黯然。

前面已經撰文《曾經叱咤風云的華寶空調，為何一夜之間銷聲匿跡？》講述了華寶的衰落，今天我們不妨再來追溯春蘭空調的起伏興衰，探尋春蘭帝國是如何從巔峰走向谷底，奏出一曲霸王別姬的悲情之曲。

陶建幸“三把火”力挽狂瀾

講春蘭，就離不開它的掌舵人陶建幸。

和上世紀80年代很多企業家一樣，春蘭的陶建幸也有著將一個瀕臨破產的小工廠做到了國內巨頭的經歷。1985年，32歲的陶建幸從機關轉到泰州制冷機廠擔任廠長，這是一家連年虧損的小工廠，空調的產量在當時同行中名列倒數，就是這么一個爛攤子，誰也無法料到今后將成為國內空調的霸主，而這背后離不開它的靈魂人物陶建幸。

春蘭締造者：陶建幸

上任第一天，陶建幸便被幾個人堵在辦公室討賬，清償欠債成了他新官上任的第一把火，緊接著又以鐵腕作風整頓工廠，改變了原本習慣吃大鍋飯的企業風氣，制定了一系列的現代化企業規章制度。第二把火為此后的春蘭集團發展奠定了基礎。而第三把火陶建幸將它燒向了企業的經營，在面對沒有拳頭產品的情況下，陶建幸果斷砍掉了40個產品，為此廢棄了價值600多萬元的設備和半成品，其膽量和魄力由此可見一斑，他將企業騰出來的精力集中在開發市場沒有的兩種產品上，七千大卡以上的柜式空調和三千大卡以下的家用空調。

這在外界看來帶有冒險性質的決策，卻成了挽救泰州制冷機廠的關鍵。

1989年，泰州制冷機廠改名，始稱春蘭。乘著國內空調市場的爆發風口，春蘭進入了高速發展的快車道。

春蘭成功的差異化戰略讓它得以轉為危機，而陶建幸深知只有掌握技術才能謀求長遠發展，他將目光投向了家電變頻技術。

春蘭空調

當陶建幸試探性向日本公司提出購買該技術時，日方開出了7000萬的天價，實際上日方并不打算將這項先進的技術轉讓給春蘭，甚至帶有瞧不起的性質送了一臺變頻空調給春蘭，認為中國沒法研制出其中的技術。

也正是日方的多此一舉，給了陶建幸一個絕佳的機會，經過春蘭研發團隊的技術攻關，僅僅一年時間，春蘭便掌握了變頻技術的自主知識產權，并且技術更加節能，而研發成本僅花費300萬，這一奇跡也讓日本人大跌眼鏡，最終迫使日方改變了對中國的技術封鎖。

得益于陶建幸的高瞻遠矚，春蘭開始了它從一家瀕臨破產的小工廠向國內空調巨頭的發展蛻變。

1990年，春蘭實現產值1.2億元，居全國同行第一位，兩廂產品便占據了國內同類產品35%以上的份額，到了1994年，春蘭已經發展為擁有12家工廠，產值52億，市場占有率達到30%的空調霸主，成為國內最大的空調生產基地，全球空調七強之一，一時風光無兩。

如果要將90年代的家電行業，用一個代名詞來形容，那么“春蘭”毫無疑問將是這一時代最有力的注腳。

春蘭的多元化之殤

在成為空調行業霸主之后，崇尚美國通用的陶建幸并不滿足于附加值較低的家電領域，在他看來，世界的家電巨頭通用、索尼、松下等無一例外都走向了多元化，而日本家電更是已經陷入全面虧損漩渦，單一的家電業務無法支撐春蘭的繼續擴張，打造第二個產業支柱成為春蘭擴張的必然，春蘭開始了走向多元化的探索，相繼進入房產、酒店、轎車、集成電路、液晶顯示器、高能電池、摩托、汽車等諸多領域。

但春蘭依舊沒能逃脫“多元化的魔咒”，這些項目或草草收場，或中途夭折，或虧損敗北。這當中唯一曾經燃起希望的當數摩托和汽車領域。

1994年，春蘭進入摩托車領域，推出春蘭虎，春蘭豹兩款高端摩托系列產品，售價均在5000元以上，結果一炮走紅，1997年就實現了6萬臺銷量，銷售收入近10億。

春蘭虎摩托車

這也更加堅定了陶建幸實施多元化戰略的決心。之后，春蘭又收購南京東風汽車，開始生產豪華型卡車，無論是摩托還是卡車，陶建幸的每一步都選擇了市場的空白細分市場，以至于到2001年，春蘭卡車的產銷量已經躍居國內前三，引來了奧克斯，格林柯爾的家電同行跟風進入汽車領域。

然而好景不長，隨著重慶民營摩托企業力帆，隆鑫以及宗申的迅速崛起，春蘭摩托迅速下滑，而卡車領域，因為春蘭的不熟悉市場，沒有及時跟上重卡的市場趨勢，地位也被重汽，紅巖等一批重卡企業所取代，2000年，隨著國內100多個城市的禁摩令實施，加上重慶三強的市場擠壓，春蘭摩托徹底陷入前所未有的困境，即使將部分生產線轉向利潤微薄的電動車生產，也未能挽救春蘭汽車的敗局，2008年，春蘭汽車出售給徐工科技，在進入汽車領域11年后，春蘭的汽車夢徹底破碎。

除了春蘭在汽車領域的折戟，美的，奧克斯，科龍等一大幫家電巨頭也悉數鎩羽而歸。

在春蘭走向多元化的十年間，也是國內空調發展的黃金時間，科龍、格力、美的等一幫后起之秀相繼趁虛而入，逐漸搶走了春蘭大部分空調市場。迷失在美國通用夢的春蘭在家電的道路上越走越偏，失血過多的多元化，讓春蘭不可避免地走向衰落。

渠道的失血過多釀成大錯

上世紀90年代，隨著蘇寧國美的強勢崛起，砍大戶成為家電行業的一股浪潮，美的推行限制大戶，扶持中戶，發展散戶，海爾則實施建立店中店，發展專賣店，家電企業搶奪終端渠道的浪潮在這一時期開始上演，春蘭星威連鎖便是這種背景下的產物。

1997年前后，春蘭宣布投資10億元建設3000家星威連鎖店，其目的在于要將終端控制權從經銷商手里奪回來，然而這種得罪經銷商的策略注定是個失敗的結局。

春蘭空調

星威連鎖的出現除了增加巨大的渠道建設成本，本質上是廠家伸手搶奪經銷商的飯碗，在渠道為王的家電行業，經銷商甚至可以決定廠家的生死，在面對春蘭的星威連鎖競爭下，各地的經銷商失去了推銷春蘭的動力，轉而向客戶推薦其他空調品牌，更有甚者，一些專賣店銷售人員也出現了吃里扒外的現象，由于回扣較多，也將手里的客戶拱手相讓給其他品牌。

如果說春蘭的多元化只是大意失荊州，那么星威連鎖的敗局，則無異于失去了民心。

1997年，春蘭空調老大的位置被格力取而代之，屬于春蘭的時代從這一刻開始一去不復返。

敏感的產權改革

上世紀九十年代，國有企業的弊端在市場競爭中開始顯示出它的疲憊，一場產權改革的浪潮開始席卷大江南北。格蘭仕、美的、TCL等一批鄉鎮企業，通過股份制改革，建立起順應時代潮流的現代化企業制度，讓他們走向了高速發展的快車道，之后紛紛上市，造就了梁慶德、李東生、何享健等一批億萬富翁。

作為當時當之無愧的空調行業霸主，春蘭也在醞釀一場股份制改革的宏偉計劃，然而春蘭顯然沒有那么幸運。

2000年，在產權改革的浪潮下，陶建幸也為春蘭制定了一個宏偉的產權改革計劃，準備拿出30億現金進行全員持股計劃，為了不觸碰改革的紅線，他個人甚至放棄了價值數千萬元的持股機會，然而國企改革的敏感性在社會依然激起了滔天大浪，在法律法規不健全的市場環境下，一場企業的現代化股份制改革在輿論的質疑下，儼然發酵為一場私分國有資產的盛宴。

90年代風行的國企改革浪潮

作為體量龐大的春蘭帝國，這場規模巨大的改革計劃一經公布，便立即引起了軒然大波，按照改革計劃，如果改革成功，將造就數千個百萬富翁，數百個千萬富翁和數個億萬富翁，這樣的改革，究竟是成全了企業，還是成全了個人？有關“私分國有資產”的輿論在社會上持續發酵，最終成為這起改革的最大阻礙。

最終這場現代化的企業改革被迫戛然而止，隨之而來的是海爾、海信、長虹等一批家電企業的產權改革也被一一擱置。

自此以后，春蘭開啟了他一瀉千里的下跌之路，到2005年甚至出現連續三年虧損，春蘭從此元氣大傷。有人說，春蘭沒落的最大原因便是這起產權改革的失敗，客觀上來說也不無道理，如果說春蘭的多元化失敗只是傷筋動骨，那這場改革的流產，則無異于一劍封喉，春蘭也從此一蹶不振。

自此以后，春蘭人心渙散，人才不斷流失，只留下春蘭帝國落寞的背影，在夕陽的余暉下，漸行漸遠。

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