春蘭空調(diào)維修 無錫

春蘭空調(diào)維修 無錫

前沿拓展：

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說起空調(diào)，你肯定會想到格力、美的。

但如果回家問父母，他們大概會提到另外一個名字——春蘭。

倒回到30年前，“言空調(diào)必春蘭”的說法，并非夸大其詞。

1994年，春蘭的年銷售額高達56億，純利潤就有6個億，號稱“世界空調(diào)七強之一”。再看當時的“小弟”格力，一整年也只賣了6億流水……

毫不夸張地說，如果賣出3臺空調(diào)，必然有一臺是春蘭牌的！

然而，短短幾十年后，兩個品牌都發(fā)生了180°大反轉(zhuǎn)——春蘭空調(diào)銷聲匿跡，而格力卻越做越大，銷售額直指千億！

到底發(fā)生了什么？

俗話說，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。

從一個瀕臨倒閉的無線電元件廠，到賣爆全國的暢銷品牌，再到連續(xù)虧損，不得不“停牌整頓”的虧損企業(yè)……了解了春蘭的興衰起伏，你便會對這句話有更深刻的理解。

尤其是處于巔峰時，如何避免犯錯落入谷底，無論對于企業(yè)，還是個人，都是非常重要的課題！

01 陶建幸的“三板斧”

說到春蘭，就不得不提一個人——陶建幸。

是他，帶春蘭走出困境，順利登頂；

也是他，將春蘭拖入泥潭，衰落至此。

所以，陶建幸都做了什么？

1953年生人的陶建幸，是那個年代為數(shù)不多的大學高材生。

1977年，從南京大學數(shù)學系畢業(yè)，他便在泰州機械局當了一個技術員。

小伙子腦子靈活，也肯下功夫，時不時搞出個技術創(chuàng)新……很快便當了技術科長。

1985年，一紙調(diào)令，陶建幸被安排到泰州冷氣設備廠當廠長。

在他之前，這家廠子有過3任廠長，但誰也沒能把這個虧損的小工廠搞活。

接下這么一個爛攤子，大家都覺得陶建幸是“被下放”了。

但陶建幸不這么認為：既然領導給了機會，那就不能輕易浪費。

然而，上任第一天，他就遇到了下馬威！

“陶廠長，我家的欠款已經(jīng)很長時間了，您看能不能今天給結了？”

一堆拿著欠條的人，堵在辦公室門口討賬。

一旁的會計勸他借口開會，出去躲躲：“之前的領導都這樣。”

“我為什么要躲？請你馬上核實這些賬務，如果屬實，那就盡快給人家結清。”

俗話說，新官上任三把火。

這第一把火，陶建幸就燒給了“還債”。

緊接著，他又發(fā)現(xiàn)工廠上下，一片老國企“吃大鍋飯”的風氣：“這可不行！”

陶建幸揮起了“第二板斧”，制定出一系列現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)章制度，不僅提升了生產(chǎn)效率，更是讓整個工廠的精神面貌煥然一新。

最后，陶建幸召集管理層連續(xù)開了好幾天的會，一點點梳理工廠現(xiàn)有的生產(chǎn)情況，以及虧損的原因。

他發(fā)現(xiàn)，雖然他們的產(chǎn)品種類很豐富，卻沒有一款能拿得出手的，有競爭力的。

“從下個月開始，這40款產(chǎn)品全部停產(chǎn)。”

“陶廠長，這可不行啊，如果停產(chǎn)，咱們600多萬的設備和半成品，可都浪費了呀。”

“我們現(xiàn)在的目標，是要做出有競爭力的拳頭產(chǎn)品，聽我的，出了問題我擔著！”

不得不說，陶建幸的這“三板斧”，有膽有識，效果也是杠杠的。

泰州冷氣設備廠按照“讓開大道，占領兩廂”的戰(zhàn)略，主攻7000大卡以上的柜式空調(diào)和3000大卡以下的家用空調(diào)，迅速扭轉(zhuǎn)了頹勢。

1989年，冷氣設備廠正式更名為“春蘭”。

乘著空調(diào)市場爆發(fā)的風口，春蘭空調(diào)的熱度也不斷升溫。再加上陶建幸提出的“銷售代理”方式，在全國各地都建起了銷售網(wǎng)絡，春蘭空調(diào)迅速暢銷全國。

到了1994年，春蘭空調(diào)進入鼎盛時期：擁有12家工廠，產(chǎn)值52億，年銷售150萬臺，市場占有率高達40%。

“中國空調(diào)之王”，“連續(xù)8年銷冠”的稱號，呼嘯而來，陶建幸覺得：在空調(diào)領域，已無人能比了。

于是，他開始計劃尋找下一個利潤增長點，從而帶著春蘭走得更遠。

然而，也正因為這個想法，讓陶建幸與成功，漸行漸遠。

02 衰于“多元化”

作為新時代有知識的企業(yè)老板，陶建幸特別喜歡看一些管理學著作。

尤其是“企業(yè)管理之父”杰克·韋爾奇的書，他反復讀了很多遍，對韋爾奇執(zhí)掌的GE公司，非常崇拜。

“GE名下有13家子公司是世界500強，我也要把春蘭做成這樣的明星企業(yè)！”

陶建幸給自己定下了目標：用20年，讓春蘭集團成為“中國的通用”。

不僅如此，2000年，陶建幸真就去了GE總部，還與韋爾奇有了如下的對話——

“你的公司已經(jīng)100多歲了，我的才十幾歲，你的營業(yè)額有4000多億，我只有100多億，但這些錢做家電、造卡車、做摩托車，夠了吧？”

可誰知，韋爾奇立馬給陶建幸潑了一盆冷水：“多元化不取決于你的資產(chǎn)和年齡，而取決于你的能力。”

要知道，GE雖然子公司眾多，但大都是以工業(yè)為主的高端制造業(yè)，領域垂直且細分。

而陶建幸布局的多元化，則是跨越了冰箱、摩托車、卡車、房產(chǎn)、酒店、集成電路、液晶顯示器、高能電池……等等多個“誰也不挨誰”的領域。

最可怕的是，這些領域還不是上來就“賠錢”的，這才讓陶建幸一步步陷入了泥沼。

比如說，1994年，帶著20億，陶建幸一下子殺入了摩托車行業(yè)。沒過多久，便推出了兩款明星產(chǎn)品：春蘭虎和春蘭豹。每款車型售價高達5000元。

那可是在人均收入不足千元的90年代啊，但“騎虎驅(qū)豹，威猛凜凜”的廣告詞，再加上“春蘭”的名頭，僅僅半年的時間，陶建幸就賣了6萬臺摩托車，收入近10億。

試水成功后，陶建幸繼續(xù)乘勝追擊，又花重金收購了虧損的東風汽車制造廠，投入資金進行技術改造，推出了春風牌卡車，當年就在全國排到了前三名！

然而，畢竟春蘭不是做摩托車、卡車出身的，當市場發(fā)生變化時，春蘭虎、春蘭豹以及其他產(chǎn)品沒有能力跟進轉(zhuǎn)型，而逐漸被市場淘汰。

2002年，春蘭持股的江蘇春蘭摩托車有限公司、動力制造有限公司、機械制造有限公司、洗滌機械有限公司全部虧損。

2004年，卡車行業(yè)風云突變，四年后，陶建幸不得不把春蘭卡車賣給徐工科技，春蘭的多元化之旅，徹底破滅。

同時，就在春蘭打造多元化的10年里，國內(nèi)空調(diào)市場迎來了難得的黃金發(fā)展期，格力、美的、科龍等后起之秀相繼崛起，陸續(xù)占領了原屬于春蘭的市場。

而迷失在“通用夢”的春蘭，則在多元化的戰(zhàn)略道路上越走越偏，失血過多，越來越虛弱。

03 最后一根稻草

都知道：家電行業(yè)，得渠道者得天下。

但由于經(jīng)營成本逐漸增高，春蘭空調(diào)的利潤被不斷擠壓。情急之下，陶建幸又出了一個昏招：取消返利！

也就是說，經(jīng)銷商每賣出一臺春蘭空調(diào)，不僅不賺錢，還有可能賠錢。

那誰還賣啊！

大批經(jīng)銷商紛紛倒戈，去投奔了格力、美的。

看到這個局面，陶建幸非但沒改變主意，想辦法留住經(jīng)銷商，而是大手一揮，投入10億元開了3000家連鎖店。

從轉(zhuǎn)銷變?yōu)橹睜I，按說就能解決渠道問題了吧？

但讓陶建幸沒想到的，是人們“逐利”的本性。

不僅“出走”的經(jīng)銷商從此再也不會推銷春蘭空調(diào)，就連自己的專營店，也會偷偷賣有“傭金的空調(diào)”。

一時間，春蘭空調(diào)的銷量直線下降。

2005年，春蘭年銷售量僅有75萬臺，跌出行業(yè)前十名。

2008年，連續(xù)3年虧損超過5億元的春蘭股份，股價跌至6元，隨后便被強制停牌整頓。

一代“空調(diào)之王”，就此退出了歷史舞臺。

04 賣房續(xù)命

隨著退市，春蘭集團也更換了管理層，陶建幸離開了奮斗一生的春蘭集團。

公司新班子一致決定，將企業(yè)資產(chǎn)進行重組，把主營業(yè)務從空調(diào)產(chǎn)業(yè)變?yōu)榱朔康禺a(chǎn)。

在春蘭集團發(fā)布的2019年度的業(yè)績報告中，其年度空調(diào)銷量僅為6萬臺，營業(yè)收入1.98億元，凈利潤2696萬元。

其中空調(diào)收入8229.32萬元，而房地產(chǎn)銷售、房地產(chǎn)租賃分別為5808.24萬元和5570.32萬元，由此可見，房地產(chǎn)已經(jīng)成為春蘭集團的主要收入來源了。

2009年的11月，在停牌18個月后，春蘭恢復上市，開盤大漲78%。

而此時的春蘭，已不再是家電股，而是房地產(chǎn)股。

05 尾聲

隨著國產(chǎn)品牌的崛起，國內(nèi)的空調(diào)市場競爭愈發(fā)激烈。其中，美的、格力、海爾占據(jù)了大部分市場。

春蘭空調(diào)其實原本也能有一席之地，與眾多競爭對手廝殺一番。

但正是因為在巔峰期做出了太多錯誤決策，盲目地發(fā)展副業(yè)、忽略主業(yè)，如今才不得已靠著房地產(chǎn)來“續(xù)命”！

在逆境面前，陶建幸做到了智勇雙全，敢說敢做，把一手爛牌打出了王炸；但在順境面前，陶建幸卻開始迷失自我，將原本的優(yōu)勢變成了劣勢，最終高開低走。

所以說，有時候，順境比逆境更考驗一個人的決策力。

所以，你是否經(jīng)歷過這種“高開低走”的境遇？

當時又是怎么解決的呢？

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