春蘭空調kfr-25gw空調顯示e1故障(春蘭kfr32gw)

前沿拓展：

新眸產業組作品

撰文｜志偉

編輯｜棲木

說起格蘭仕，賣的是微波爐；說起九陽，賣的是豆漿機；說起海信，賣的是電視機；說起同樣多元化、到處撒網撈魚的海爾，都知道是賣冰箱的；提起空調，人么最先想到的，一定是格力。

那提起美的呢？沒有品牌聯想，賣家電的，又不全是。

在國內家電市場，無論是小而精的九陽（現在已經不小了），還是大而全的海爾（自砸冰箱開始），都有屬于自己的IP：豆漿機，或者冰箱。唯獨美的，在幾千個品種的家用電器中，竟沒有一款是美的的原創性代表之作。

從某種意義上來說，美的是沒有自身有獨特性的IP產品的，哪怕是概念性產品。提起美的，消費者聯想到的是家電，而不是家電內的某個類別產品，這的確是一個非常奇怪的現象。

更令人奇怪的是，缺少自身流量性IP支持的美的，市值高達7000余億元，接近格力電器市值的兩倍，這個曾經被董明珠看低的家電標的，儼然已經走出了一條和多數競品截然不同的道路。

為此，本篇文章新眸將著重探討美的到底有沒有“IP”，如果有，美的的“IP”會是什么？如果沒有，那么，美的的增長邏輯又是什么？

01空調先聲

1974年，泰州市無線電元件九廠接到一份特殊的訂單，是來自上海的一家單位，需要定制一臺“特殊的機器”，這臺機器對于國外市場來說，是非常成熟的，但是在國內，購買并沒那么容易。

接到訂單的泰州廠，組織了開發人員，進行了定制研發，基于這一訂單，泰州廠推出了國內第一臺窗式空調器，型號為CKF3A，泰州廠給這臺空調取了一個非常富有詩意的名字：“雪松”，之后，泰州廠改組為春蘭空調。

此時的美的，已經成立六年，主要生產簡單一些的電器如電風扇。在那個時代，任何企業的發展，都還處于摸索階段。

1985年，美的成立“美的空調設備廠”，從名義上進入到該行業。但是走在美的前面的，是同樣在順德的另外一家企業“廣東華寶空調器廠”，1988年10月，華寶的第一臺國產分體壁掛式空調器在剛落成的產線誕生，也就是KF19G1A。華寶給這臺空調器取名，富有詩意也富于模仿：“雪蓮”。

中國空調行業，形成了第一次的品牌上的聚集與對立：“北春蘭，南華寶”。

隨著改革開放的推進與發展，九十年代成了風起云涌的時代。

1992年，美的決定加大空調的投入，開始加快了對“變頻空調”的研發，空有口號而沒有技術，是當時幾乎所有中國電器廠商的窘境。他們想要研發新式的產品，技術幾乎都在外國品牌手里，沒有技術來源，對于消費品市場來說，想要原創顯得十分艱難。

第二年，美的選擇了與日本品牌東芝（Toshiba）合作，拉開了美的變頻技術研發的大幕。

以美的與東芝的合作為標志性事件，合資研發逐步取代完全進口的方式，成為中國家電企業在大型家電上的推進方向。在此之前，進口機占據著舉足輕重的作用，進口機為中國家電行業的發展起到了啟蒙作用，許多國產品牌的生產就是引進配件加以組裝，這種啟蒙作用也包括對我國家用電產品的設計、研發、推廣等起到很大的推進作用。

三年后，美的第一臺變頻空調下線。在中國空調發展史中，對于第一臺變頻空調的推出，一直有很大的爭議，海爾說是他們在1993年推出的、海信說是他們在1996年推出的、美的說是他們在1996年推出的。但是不管怎樣，以他們為代表的中國空調企業，正逐漸的擺脫“來料組裝”的生產形象，開始了技術可控的研發，推出了真正具有競爭力的產品。

也是在這一時期，中國空調市場，迎來了第一次的“價格戰”。挑起價格戰的，是接替朱江洪的董明珠和后起之秀科龍電器。

1994年春蘭上市、華寶被外資香港蜆殼控制，成為了中國空調行業發展的一個分水嶺。

1994年，春蘭銷售額53億元，凈利潤6億元，產銷量及市占率居于全國第一，并且還獲國家統計局頒發“中國空調之王”的稱號；香港蜆殼控制華寶之后，黎剛廠長帶領一批技術骨干離職，這讓“著著領先”的華寶在技術上失去了一批人才，這一批離開的骨干，大部分進入到了格力電器的前身、1985年8月成立的珠海經濟特區冠雄塑膠有限公司，這是華寶空調最初的空調塑料模具開發和生產單位，今天這家公司的名稱叫格力模具，是中國本土最大的精密模具供應商。

黎剛的離職，某種意義上來說，成就了格力空調，1991年，海利空調廠和冠雄塑膠廠的一些業務合并，組建格力電器。

即便在失去了黎剛等核心團隊，華寶空調仍舊在1996年開發出了中國第一臺面向家庭的、220V單相電供電的兩匹柜機KFR45LW。這是完全由中國空調器生產企業“發明”的新產品，華寶的試水成功使得行業把焦點轉向柜機。

這場本應該是美的機會的行業巨變，被美的坐失。

02改制錯亂

依靠與東芝的合作，繼1996年推出交流電變頻空調后，美的緊接著在1998年推出了直流電變頻空調。按照官方的說法，這兩個產品，都是美的作為本土企業，第一家推出此類產品。

只不過，市場并不認可美的的貢獻與地位。

自1993年推出、自主生產的分離式產品“空調王”后，格力打出了“專注空調專業化”的戰略牌，這一戰略直到今天都還在施行。據國家統計局數據，格力空調在1994年、1995年收入增速分別為72%和130%，并在1996年實現了對1994年還占有40%市場的春蘭的短暫超越，到了1999年，格力產銷量已居全國第一。

同一時間，格力的“精品空調，格力創造”、“好空調，格力造”等這些口號，給格力電器打上了非常深的空調烙印，在空調行業的優勢地位和知名度，隨著銷量的提升以及市場的擴大，變得難以撼動。

反觀美的，坐擁最先開發出“變頻空調”這一品類產品，但是在第一輪價格戰中，被海信、海爾、格力甚至已經銷聲匿跡的科龍所壓制，雖然在后期的發展中，科龍被收購、海信聚焦到電視、海爾同美的一樣開啟了集團化，但新“空調大王”的名號，卻被格力拿走了。

在新眸看來，由于一系列的調整，是導致美的錯失第一輪空調價格戰中上位的最好時機。

1992年開始，為了打開資本市場，并取得上市地位，美的啟動內部股份制改革。第二年，美的在A股上市，同年成立電機公司（順德威靈電機制造有限公司）和電飯煲公司（順德市美的家電廠）。

有意思的是，美的的電機技術是通過與東芝、三菱（MITSUBISHI）簽署的合作協議獲得的技術支持；電飯煲技術是通過與三洋（SANYO）、巖井（Nissho Iwai）簽署的電飯煲技術轉讓和關鍵設備引進合同獲得的。

本輪的改制與上市，也成為了美的多元化的開端。1993年度報告顯示，在“以家電制造業為主、多元化發展的經營方針”指導下，完成空調器22.4萬臺、風扇357萬臺的產銷。同時，美的還通過招募專業人士、設立機構等方式，進入金融、房地產、證券業等領域，并在這一時期基本形成業務運作體系。

其中，利用風扇廠舊廠區開發的“美的新村”，成為美的在房地產業的第一個商業樓盤，在首期100套商品房、1414平方商鋪的銷售中，很快就被認購一空，而基于美的新村項目，逐步發展成了美的置業。

1997年，美的進行事業部制改造，并將30歲的方洪波一手提拔為國內營銷公司總經理。同時，美的將利潤這一關鍵指標分配到了新成立的各個事業部，這一操作，使美的變成了一臺“銷售機器”：

所有事業部，都以利潤為導向，作為考核指標。

這樣的操作，讓美的原本可以在獲得日本企業技術后，進入對原有技術的消化與吸收的關鍵時期（3~5年），如果在這一時期獲得支持、讓技術開發有絕對的獨立性、領導力，那么，美的極有可能已經完成自我技術提升。但實施利潤導向后，讓銷售業績逐步大過了技術開發，美的成為了日本技術的傾銷地之一，日本品牌不僅通過與美的合作獲得大量的技術轉讓收益，還通過美的將可能已經過時的技術產品，賣到了中國各地。

這一時期，格力內部同樣在做調整，長于“技術利器”的創始人朱江洪、與長于“市場銷售”的董明珠的“朱董配”，將格力的產品戰略確定為“產品精品化”；在股權方面，確定了國資為主的“大格力”結構。這兩方面的調整，格力進入到了長達十年之久“格力奇跡”發展期，兩個性格迥異的合作者將格力打造成空調行業第一領軍者。

多元化與精細化，在中國家電市場行業，一直是繞不開的兩個魔咒。

當主營業務發展到一定規模后，企業都會選擇多元化。空調行業尤為特殊，春蘭上市的同年，就開始了轉型擴張之路，到2005已先后介入摩托車、洗衣機、冰箱、汽車底盤、房地產等項目。而在上市前，春蘭在陶建幸的主導下，基于客戶需求，集中技術力量開發，大刀闊斧砍掉大部分產品，造就了上市前近10年的“空調大王”的地位。

多元化，是美的失去核心業務、打造自身屬性的核心IP的重要原因。

03坐失良機

企業快速進入新領域，實施多元化，并購是補短增強的最佳手段之一。

1997年11月，美的成立蕪湖制冷設備有限公司，并于次年的5月19日投產，這是美的最早實施外延擴張的重大戰略舉措，但是其初期的擁有空調生產線和產品性能檢測與安全測試設備，幾乎都是從日本、德國引進的，在技術上并沒有什么主導權。

并且，也是在這一年，美的將成立于1995年的設計部門，改組為美的工業設計公司，以設計和打造屬于美的自身品牌符號的產品。如果按照設計公司的規劃，是要打造“設計之花”的產品。

只可惜，在之后的設計之中，美的設計公司被加以“產品缺乏創意、過分細分市場、無法滿足新產品的利潤、開發成本過高、開發周期過長、所開發產品生命周期與預算周期嚴重不同”的反擊，而被認為是失敗的。實際上這些“被數落”的原因，很大一部分源自于利潤事業部化的改制。

為了獲得空調的核心壓縮機技術，美的在1998年啟動了公開信息可查的第一輪收購，收購對象是東芝萬家樂，“東芝萬家樂”是日本東芝株式會社和廣東萬家樂集團于1995年8月合資成立的，擁有年產壓縮機150萬臺的能力，是東芝在我國最大的合資企業。美的以5400萬元的價格購獲得東芝萬家樂40％的股權，通過收購，美的獲得了空調的“心臟”——壓縮機的生產技術，也使它成為了我國第一家收購中外合資企業的民營企業。

在短短一年時間內，美的通過設立專業空調生產公司、成立設計公司、收購壓縮機公司，在空調上形成了可控的生產、研發及核心設備的閉環供應，這一步雖然走得比格力是晚了一點點，但是在春蘭式微、華寶內亂，海信海爾還沒發力，市場在格力科龍的沖擊下，非常混亂的時候，如果美的在此基礎上，發力空調，也許人們提起空調，最先想到的就是美的了。

可惜，美的沒能在這一輪的空調大戰中獲得優勢，即便已經是全國第二、產銷量高達138萬臺的巨頭。與格力一起，產銷量過百萬臺的第一梯隊的巨頭，超過第三名的42萬臺，與格力的差距也不過15萬臺。

這是美的離“空調”這個IP最近的一次，在此之后，美的再沒有一個IP如空調這么接近。

04IP跟不上

2000年，美的開啟了第三輪的改制，這次改制的目的是能更好的實現資本的優化，進而使美的集團取代美的電器，實現整體打包上市的目的。

這次改制的關鍵，是MBO（ManagementBuyout，管理層收購）。美的最先開始是通過在量化凈資產的基礎上，拿出一定比例折成股份，分給管理層。2000年前后，北窖鎮進行產權改革試點，美的在這一輪改革中，通過從鎮政府手里買股本，將購買回來的股份，在管理層中實行個人持股。

有意思的是，在2000年北窖鎮開始明晰產權試點改革前，政府到持有美的股份達到1.2億股，占美的當時總股本的22.19%，是美的最大的股東。

2000年5月和2001年1月兩次協議收購，管理層獲得了北窖鎮政府持有的全部股份，這些股份由22名管理層人員按著職位和貢獻大小持有，為方便管理，其中何享健代持55%，另3位核心高級管理人員分別持有15%，使管理層成為美的真正意義上的控股股東。

在管理層獲得絕對控制權之后，美的新一輪的擴張則是在這次MBO后開啟。

2001年，美的將空調品類擴張到了MDV中央空調，“變頻一拖多”概念的提出，并在實際空調生產中應用，在當時看來，的確為家庭中央空調帶來了一次徹頭徹尾的革命。

立項于2000年的微波爐產品線，經過一年的發展，逐步打開了市場，并在2001年4 月加碼微波爐生產制造，微波爐二期工程奠基。其實在當時，美的內部對于微波爐是否立項、是否擴大產能有很多聲音，其中最為影響廣泛的有：

一、微波爐行業壟斷屬性極強，格蘭仕的市場占有率超過60%，美的入局微波爐是否有立足之地？

二、經過多輪的價格戰，隨著外資品牌的撤離，微波爐價格似已探底，美的微波爐是否有利可圖？

三、美的的家用電器如起家的電風扇、收購的電飯煲等產品市場占有率高，利潤可觀，為什么非要在微波爐上投資？

最終，2001年第一季度，微波爐用一年的時間，15.51%、排名第三的市場占有率成績，做出了回應。但是，美的的微波爐的確是虧損的。為了與競爭對手格蘭仕拼搶市場份額，美的微波爐不斷制造概念，打價格戰。

2005年第一季度，微波爐虧損3000萬。

美的飲水機的上市時間，與微波爐差不多一致。彼時市場的老大的安吉爾，自1995年入市后，經過五年的發展，在2000年，以300多萬臺的產銷量，占有超過32%的市場，是當之無愧的領導者。

入局后的美的，同樣以價格戰的方式，與安吉爾展開競爭，而且超過了司邁特（Smartem），以接近200萬的出貨、20%的市場份額位居第二，其主打的差異化是“帶防燙琴鍵式按鍵飲水機”，也算是“概念性”營銷的典范了。

美的選擇這種對外與海外品牌商戰略合作，對內利用渠道優勢以“低價滲透”的方式來與安吉爾展開正面競爭，最終也立足起來。

2002年，美的成立冰箱事業部，開啟了對海爾的圍剿，祭出的依舊是價格戰。而當時海爾正處于戰略決策調整的關鍵時期，美的完整的執行了“趁你病、要你命”的手段，最終，從海爾的手中，搶下了超過10%的市場份額。

如果說對海爾是虎口奪食的話，那么對九陽來說，就是拔牙行動了。

2008年前后，在“三聚氰胺事件”、食品安全等事件后，九陽以豆漿機成為全球華人圈最受歡迎的“健康電器”。2008年，九陽豆漿機市占率高達80%，豆漿機的收益占到九陽70%以上的營收。

美的決定進入這一市場，當時家電行業的部分媒體，直接以“狼來了！”的大字號標題，來描述美的進入豆漿機市場這件事。事實證明，低價永遠是獲得市場的第一殺手锏。短短兩年，美的就搶走九陽近3成市場，豆漿機品牌家數也從最多時的800個，一路降到100多個，而市場價，則已經下探了百元附近。

另一個值得注意的地方是，海爾以冰箱起家、九陽以豆漿機名列前茅、格蘭仕發跡于微波爐以及格力靠空調成為巨頭等等，他們在實行多元化后，這些品牌除了主營業務的核心產品外，其他的多元化產品并沒有進入到數一數二的行業位置。而美的靠電風扇站穩腳跟后，還能以后入者的身份，將多元化的產品如電飯煲、微波爐、豆漿機等帶到行業前列。

這和美的一直采取的“跟隨戰略”有很大關系，這一點從互聯網巨頭騰訊的身上可以找到影子。

當一家公司在某個領域將某個產品做到最大、成功開辟該產品的細分市場，等到市場成熟或者趨近于穩定后，美的以“跟隨者”的身份進入。美的的最大問題是在營銷上無法跳出原有的模式，一味地跟隨和糾纏。

另外，美的喜歡制造一些有爭議的話題，用以吸引消費者的注意，這種爭議性的手段，雖然能夠取得了一些效果，但對改變市場的大勢無益。

而正是由于美的制造的“概念”太過模糊、沒有特色，使美的在市場上迅速形成自己的特色和聲音，建立不同于競爭對手的品牌形象。雖然美的一直也在努力，但最終還是無法向高端發展，只能與競爭對手硬碰硬，不得不卷入年復一年長期的價格戰。

從美的切入市場的方式來看，很多是通過并購進入的，比如冰箱。

05IP買不來

2002年，美的成立冰箱項目組，并通過OEM的方式，面向市場推出了美的冰箱。市場很快覺察到美的冰箱的來者不善，OEM的模式，很快被競爭對手掐斷，即不允許冰箱的代工廠，幫助美的代工。

美的決心通過收購來獲得生產能力及生產資質。

同年，啟動了對榮事達的收購。2002年3月，美泰克（Maytag）在合肥的合資公司榮事達開始籌劃股權轉讓，美的在2004年正式接手，收購美泰克持有的榮事達51%的股權，并通過增資達到控股75%。2008年底，美的電器又從美的集團手中增持榮事達25%，全資控股榮事達。

通過收購榮事達，美的獲得了冰箱的產能，雖然在當時只有40萬臺/年，但是這無疑讓美的獲得了進入冰箱領域的最佳門票，畢竟美泰克的技術、榮事達的市場影響力還是非常有價值的。

更重要的，在收購榮事達的同時，美的獲得了榮事達230萬臺洗衣機產能的能力。

正式借助這一收購，美的在冰箱領域開啟了對海爾的蠶食，而洗衣機領域的戰爭，也在這一時期開始打響。2004年之前，美的尚沒有任何洗衣機業務，從收購榮事達開始，美的依靠收購成就了現在的市場格局。

在完成對榮事達的全資控股之后，美的在2008年2月開始參與對小天鵝的競購。用以補強在冰箱、洗衣機領域的短板，榮事達定位于中低端，肯定不會成為美的的主打品牌，小天鵝才是美的開啟高端的重中之重。

2009年10月，小天鵝向美的電器定向發行約8340萬股，用以收購美的電器持有的榮事達9414.5萬美元股權。榮事達69.47%的股權將轉為小天鵝持有。重組完成之后，美的將直接和間接持有小天鵝39.08%的股權。2018年，美的耗資143億元，完成對小天鵝的并購，將小天鵝全部納入美的之下。

但是，合并榮事達及小天鵝的美的，在洗衣機上，卻形成了非常奇怪的內部項目競爭。美的洗衣機已經擁有比佛利、小天鵝、美的三個品牌，加上此前并購的東芝白電，內部資源的分配、定位、管理尤為重要。從公開的信息看，小天鵝借助比佛利走向高端市場、協同東芝擴展海外市場，而美的洗衣機主打中低端，共同補足美的集團洗衣機業務。

可以說，美的買來的榮事達和小天鵝，還是沒有能夠塑造適合于美的的IP。

獲得榮事達40萬臺冰箱的產能，不足以喂飽美的的胃口，在收購榮事達的同時，美的又啟動了對華凌的收購。2004年11月4日，美的宣布以2.34億港元的價格，收購華凌集團出讓的42.36%股份，并在2007年11月通過“左右手騰挪”的方式，以4.8億元的價格，美的電器獲得美的集團持有的全部華凌股份，實現獨資。

收購華凌后，美的獲得了300萬臺冰箱產能、200萬臺空調產能，在與海爾全面競爭的情況下，美的通過這一手段，獲得了巨大的生產能力支持。

之后，華凌被美的雪藏，直到2019年1月10日，新華凌在美的的打造下，重新出現在消費者面前。華凌空調將目光瞄準于當下年輕消費群體，并且選擇與消費群體年輕化的京東家電進行獨家聯合，進一步擴大了天貓、蘇寧等平臺，搶占年輕人線上市場。

其實這一步，實質上是與奧克斯競爭，畢竟對價格較為敏感的中低端市場，才是走量的地方。

除了對榮事達、小天鵝及華凌的收購，美的還進行了國際化收購，以獲得針對自身IP的補強。

2016年3月30日，美的耗資4.37億美元，收購東芝家電。美的獲得東芝生活電器80.1%的股權，而東芝將保留19.9%的股權。同時，美的將獲得40年的東芝品牌的全球授權及超過5千項與白色家電相關的專利。6月21日，美的與意大利著名中央空調企業Clivet正式簽署協議，美的收購Clivet 80%股權，并在10月份南京的推介會上，美的正式引入Clivet品牌的中央空調。

7月4日，美的以12億歐元，向德國工業集團福伊特收購庫卡 25.1%股權。10月13日，歐盟委員會根據歐盟合并條例，批準美的集團收購庫卡，持有其94.55％的股份，最終耗資272億人民幣。2017年1月交割完成后，美的收購庫卡完成交割，馬上馬不停蹄的繼續發起收購。2月9日，美的集團宣布與以色列Servotronix達成戰略合作交易，耗資1.7億美元。

通過一系列的并購，美的獲得了數個品牌，這些品牌與美的主品牌一起，構筑了美的龐大的產業鏈。

06IP之失

問題是，這些產品依舊沒有一個是最能代表美的的。大而全的美的，似乎永遠找不到一個“精細化”細分市場的代表性IP。

美的創始人何亨健曾說：“通過引進、吸收、消化、加以提高的科技創新之路，正是美的選擇的道路。”從美的的發家來看，從最先簡單一點的地方入手，比如電風扇，在市場站穩腳跟后，開始向外擴張。

2013年，美的再次對管理層進行改組，形成了較為有特色的“789”模型。

從美的的“789工程”可以很清楚的看到，這一系列的舉措 體現了公司在市場環境、消費需求發生變化時，能夠迅速應變、積極改革，始終保持經營活力和行業領先的運營效率。

在2014年接受小米投資后，美的又開始進入到IOT領域，在物聯網的浪潮里，美的算是走得比較快的了。

從前期的發展，經過90年代中期的空調大戰之后，美的成為市場第二后，原本有機會讓自身成為最大的品牌IP，但是，美的沒能沖破這層障礙。即便到了2008年，“變頻空調”大戰，美的學著格力打出了“好空調、格力造”類似的口號：“買變頻，選美的”。

借助這一波的營銷及戰斗，美的在變頻空調搶走了27%的市場份額，搶走了海信保持12年的變頻空調冠軍頭銜。這個成績出來之后，行業內一度傳出“變頻空調將成為美的超越格力的一個強力武器。”

但最終的效果差強人意，由于“一晚只用一度電”等這種很難量化的廣告詞，使得美的掀起的變頻空調大戰，并沒有讓美的獲得更好的市場認同。

之后的微波爐、冰箱、洗衣機甚至豆漿機等各條產品線，美的也是以后入局的“跟隨者”來進行市場布局，成績出彩，但不拔頭。

而再進入這些領域后，由于更多的采用了“貼身跟隨、價格大戰”的方式來獲得。當然，在規模效應之后，美的的盈利能力如何，只能看資本市場的反應。

就在幾天前，美的股價突破100元，成為中國股市第一支破7000億的家電企業。

在事業部制的主導下，面對方洪波一手建立起來的“利潤導向”的銷售體系下，品牌的繁多，也是美的無法找到核心業務中體現自身屬性IP的問題之一。

看起來“多生孩子好打架”的模式，也可能造成家里飯碗不夠，互相搶奪的現象，畢竟分配到每一個品牌上、每一個品牌附屬的產品系列上，資源是有限的。無論渠道、研發，還是人力配置、運營管理，攤子越大，面臨的“內卷”也就更為嚴重。

掌舵已經第九個年頭的方洪波，面對美的的IP之困，會選擇怎么破局呢？畢竟，真正的品牌屬性產品，還是需要一定“原創性”的。

抑或者，“美的”二字就是IP吧。

拓展知識：