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前沿拓展：

華帝少帥潘葉江

雙十一之后是雙十二！各大廠商磨刀霍霍，最后一哆嗦，決定了全年的業績。

雙十一像是對企業年度綜合能力值的檢驗儀式。基于此，銷售榜首企業總是令同行艷羨不已，各細分品類冠軍當年動向也會被拿來進行研究并效仿。本年度廚電行業銷售黑馬華帝分外耀眼。

在本次雙十一中，華帝股份實現1.82億的銷售額，同比增長137%，增長率行業領先。

華帝品牌誕生于1992年，在廚電行業是一個有著24年歷史的老牌企業。然而，隨著互聯網時代的到來，商業模式和規則不斷被顛覆，華帝作為一個以傳統終端為核心渠道的企業，在電商渠道的反應和突圍速度令業內驚訝。其闖關秘籍，業內急于一探究竟。

華帝畢其功于三役，拉開了華帝時代的大幕。

一、組織架構——調整到位

如果一個企業要有突破性的發展，就必須有突破性的思維，徹底解決管理層的問題。

2015年底，38歲的潘葉江出任華帝股份董事長；其叔叔潘垣枝擔任公司總裁。外界一度質疑潘氏家族一家獨大，是歷史的倒退。此前，華帝曾因為“兩權分離”而被譽為民營企業治理的標桿和典范，2004年在深交所上市之后，創始人之間股權的結構相對保持比較分散和勢均的狀態。當時，“宮斗”、“一言堂”“家族化”等頗具貶義色彩的評論甚囂塵上，不過少帥潘葉江并未針鋒相對進行表態。

歷時一年，潘葉江用業績消除雜音、用治理成果證明了二代掌門的管理智慧。

從華帝創始人“七劍下天山”的共治時代到目前潘葉江掌舵的階段，華帝一直在做減法。與之前相比，華帝公司內部管理更加扁平化，業務層次減少，決策鏈條也隨之縮短。

盡管外界認為只有職業經理人操盤或者股權結構分散才是真正的現代化企業。但實際上，職業經理人在業績考核目標之下，難以真正進行長線布局。

股權結構分散則容易被險資舉牌，萬科遭遇的萬寶之爭和格力造車被否都說明，保證管理層對公司的把控至關重要。

實際上，目前全球領先的科技公司中，不乏大型家族企業。三星、松下都是此類管理模式的受益者。家族企業優勢明顯，管理層與企業同呼吸、共命運，目標一致，個人積極性增強、責任意識更加明確。

二：銷售渠道——百花齊放

此次雙十一，華帝大力借勢天貓、京東、蘇寧易購等平臺，并發展官網直營平臺，

多渠道布局，保證了產品的覆蓋率。一直以來，作為高值耐用消費品和生產一日三餐的重要工具，消費者對廚電產品消費謹慎，線下的終端成為消費者購買的首選；再加上廚電產品與其他大家電產品相比，還存在安裝、開孔、通氣、檢測等售后服務流程，也使得消費者在購買時疑慮重重。

不過，這一局面顯然已經被華帝打開。華帝在全國擁有近萬個覆蓋城鄉的終端和服務網點，從而為線上線下互動提供了可能。消費者可以線下體驗、線下下單，然后由線下的經銷商實現配送、安裝、服務一條龍。通過O2O的模式，華帝較高產品附加值被消費者知悉，為華帝乃至整個廚電行業的電商化鋪平道路。

2016年5月，潘葉江曾在華帝高管大講堂做了一場名為“用信念突破一切邊界”的演講，他提倡華帝從產品和渠道上要突破邊界，這樣的思路也為其今年的雙十一打下基礎。

而對于傳統經銷商，潘葉江仍然沿襲粵商“抱團共贏”的方式，比如前面提到的O2O，經銷商完成線上的訂單的配送、安裝和售后服務，都可以獲得總部分享的紅利，從而保證了經銷商的積極性，最終營造的是良好的用戶體驗。

三：品牌提升——謀求借力

一直以來，價格為家電市場的主導競爭因素，尤其是品牌忠誠度并不高的廚電行業。電商曾經被視為雜牌廚電的救命稻草，但目前這樣的趨勢逐漸被淡化。

作為家居中的耐用消費品，廚電扮演重要角色，因為更新換代的周期較長，消費者希望一次投資到位。基于此消費心理，廚電市場愈發高端化，品牌為王時代到來。

隨著中國中產階級的崛起和80、90后消費群體逐漸占據主流，洞察到這種趨勢的華帝，迅速布局高端智能廚電產品線，今年的新品發布會上，華帝推出的魔鏡煙機和魔碟燃氣灶，幾乎完全顛覆了消費者對廚電產品的概念，也重塑了華帝在消費者心中的既有印象。今天的華帝，年輕、時尚、智能，甚至還愛玩點黑科技。

華帝在品牌傳播方面突破創新，以年輕化、國際時尚為切入點，通過開展FashionRun時尚跑、贊助《蒙面唱將猜猜猜》等形式多樣的品牌傳播方式，向廣大消費者傳遞華帝品牌的信息。

實際上，這樣的思路和韓國品牌三星、LG有異曲同工之處，已經從國內品牌發展成為國際品牌的韓系電子品牌，在品牌年輕化方面的投入不遺余力。

此前，廚電行業被稱作是現代版的“三國殺”，方太、老板、華帝三分天下，其他企業亦步亦趨。隨著華帝這個攪局者近兩年來的動作頻頻，廚衛行業的格局也在悄然改變，粵系、浙系保持了多年的我行我素和心照不宣被打破之后，廚電行業又將迎來怎樣的變局？我們不妨拭目以待！

作者孫聰穎 資深財經媒體記者

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