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前沿拓展：

引言

品牌跟人一樣，有生命周期，沒有永遠不死的品牌，當(dāng)年淘寶推出50多個淘寶品牌，現(xiàn)在還活著的，也就幾個，而且活得都不算好，前陣子，著名的三只松鼠因為食品安全問題，被延期上市，公司面臨很大的困境，當(dāng)你已經(jīng)做成了一個不錯的品牌，你就要考慮下一個是什么。

1.品牌的終極戰(zhàn)場是占領(lǐng)客戶的某一個認知坑位。每個人的大腦的容量是有限的，所以你只能把認知，定位到某一個細分的特性里。

2. 品牌的定位大體有三種：品牌定位品類，比如柯達代表膠卷；品牌定位特性，比如“充電五分鐘，通話兩小時，oppoR7”；品牌定位某一個消費場景，比如“餓了困了，喝香飄飄”。

3.我們要做品牌就要去占領(lǐng)用戶的認知，這個認知不一定是品類，有可能是某一個性能、場景、狀態(tài)，而且這個認知還沒有其他品牌占用，如果其他品牌已經(jīng)占用，便無效了。

4. 當(dāng)企業(yè)有更多的業(yè)務(wù)時，不可能用一個品牌占領(lǐng)用戶多個認知坑位，這時候就要有多品牌戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略最成功的的典范是阿里巴巴：支付是支付寶，營銷是阿里媽媽，金融是螞蟻金服，物流有菜鳥，數(shù)字娛樂有優(yōu)酷，移動瀏覽器有UC，社交媒體有微博等。每一特性都有品牌，而且這個品牌只做好某一個部分的認知。

5. 反例：百度的產(chǎn)品幾乎都叫“百度”：如百度錢包、百度糯米、百度地圖等等，因此，百度的多品牌戰(zhàn)略是失敗典范。還好現(xiàn)在做了一個新的人工智能叫“阿波羅”。百度失敗的原因，需要提到一個概念：品牌的蹺蹺板效應(yīng)，即當(dāng)你強化一個認知，必然會弱化另一個認知。

6.舉例：最早當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以賣書出名，后來當(dāng)當(dāng)網(wǎng)想賣更多的東西，于是將廣告語變成：“網(wǎng)上購物享當(dāng)當(dāng)”，競爭對手變成了阿里巴巴，當(dāng)然，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在這一定位上并沒有阿里巴巴強，所以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也慢慢銷聲匿跡了。所以當(dāng)年它應(yīng)該再推出一個品牌，換另一個名字。

7.比如：“好空調(diào)格力造”，后來格力突然做了一部手機，沒有做成；小米搞生態(tài)鏈，賣毛巾、吸塵器、空氣凈化器等，雖然它的商業(yè)模式非常厲害，但弱化了小米是手機的認知；格蘭仕、海爾等也是一樣。

8.多品牌戰(zhàn)略需要遵循幾個重要的點：第一，滿足老品牌格局已經(jīng)占領(lǐng)了某一個認知領(lǐng)域，或者已經(jīng)失去了市場機會；第二，在做新品牌的時候不能一口氣做非常多，要逐個推出，而且最好考慮好你的優(yōu)先主導(dǎo)品類。

9. 優(yōu)先主導(dǎo)品類的成功案例：比如通用汽車：低端雪佛蘭、中端別克，高端的有凱迪拉克；寶潔做洗發(fā)水：飄柔=柔順，沙宣=專業(yè)，海飛絲=去屑，洗發(fā)水用的是性能定位。

10. 失敗的案例：前幾年非常著名的黃太吉不甘心只做煎餅，他想在一條馬路上都有他的東西，于是又做了大黃蜂火鍋、燉菜、崇安餃子館、幸福小冒菜、外賣平臺等，最終的結(jié)局也是大敗而歸。

課后思考

思考題：有些品牌它的品類，非常雜亂，但做得的也很不錯，比如說名創(chuàng)優(yōu)品，他們是為什么可以違反定位定理而做得還不錯呢？

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拓展知識：