美的怎么接線圖(美的空調(diào)電源線接法圖)

美的怎么接線圖(美的空調(diào)電源線接法圖)

前沿拓展：

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這些年在很多企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部門給老板和業(yè)務(wù)的感覺，不是淪為做做報表的賬房先生，就是控制費用的“卡脖子”先生。

哪怕是一些上百億的企業(yè)財務(wù)，能發(fā)揮的作用也僅局限在財務(wù)專業(yè)職能內(nèi)。

但是美的財務(wù)卻不然，我之所以稱其為最“強勢”的部門，不是因為美的財務(wù)聲音大、管得嚴，而是因為美的財務(wù)的作用和表現(xiàn)非常強大，主要體現(xiàn)在四方面：

保戰(zhàn)略、夠?qū)I(yè)、懂業(yè)務(wù)、能賺錢。

我們逐一來看。

—1—

保戰(zhàn)略：憑借預(yù)算成為戰(zhàn)略翻譯官

美的每年9月份，就開始啟動全面預(yù)算的編制工作，并作為頭等大事來做。

第二年是沖規(guī)模、還是保利潤，抑或是規(guī)模與利潤的某種平衡；是要強化市場攻擊、還是加大研發(fā)投入，抑或是自動化改造；是要提升中高端結(jié)構(gòu)、還是提升新品占比，抑或是平均售價的提高……諸如此類，所有戰(zhàn)略的導(dǎo)向和重點，全都通過預(yù)算工作的開展，覆蓋和延伸到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，可謂算無遺策。

美的財務(wù)編制預(yù)算，從來不會一廂情愿地閉門造車，經(jīng)常是從上至下、再從下至上反反復(fù)復(fù)做45稿。

在這個過程中，每個部門都被財務(wù)“折騰”的“體無完膚”。

財務(wù)也通過這個過程，和每個業(yè)務(wù)部門把戰(zhàn)略路徑和衡量標準，都清晰地體現(xiàn)在所有經(jīng)營活動中。

值得一提的是，美的財務(wù)的全面預(yù)算沒有停留在編制階段，而是更多地體現(xiàn)在預(yù)算管理過程中，真正將預(yù)算作為戰(zhàn)略分解、駕馭經(jīng)營的重要工具。

美的財務(wù)正是通過預(yù)算的語言，把定性的戰(zhàn)略翻譯成了定量的指標和數(shù)據(jù)，保證了戰(zhàn)略的清晰可見和抵達末梢。

—2—

夠?qū)I(yè)：打鐵還需自身硬

美的財務(wù)的專業(yè)性，總是讓我折服。

剛進美的時，因為崗位要求，我需要做各種競爭對手分析，所以經(jīng)常要用到財務(wù)數(shù)據(jù)的對比。對我這樣一個文科生來說，實在是有點挑戰(zhàn)弱項。

不得已，我只好不斷地去求助財務(wù)同事。什么毛利、邊利、存貨周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金周期、長期待攤費用……，那些在我眼里難懂的概念、枯燥的數(shù)字，每次經(jīng)過財務(wù)人員的解釋，我都大有收獲。經(jīng)過財務(wù)長期的熏陶，活生生把一個文科生改造成數(shù)據(jù)男。

我一直認為，專業(yè)性不是表現(xiàn)為滿嘴術(shù)語的不明覺厲，而是能用淺顯易懂的語言，讓外行都能輕松理解，然后還能主動配合。

后來我轉(zhuǎn)型負責(zé)外銷以后，為了更好地實現(xiàn)盈利，財務(wù)派專人專崗在我部門，分析外銷產(chǎn)品線，并進行虧損訂單管控。同時對外銷制造成本，每月都做明細分析，監(jiān)控單班產(chǎn)量、生產(chǎn)損耗，并做料工費變化跟蹤和劣質(zhì)成本管理，還幫助我們建立了信用管理體系。可以說，正是因為有了財務(wù)的專業(yè)支持，我才能放心地談客戶、接訂單。

我看到的美的財務(wù)的專業(yè)性，只是管中窺豹。

因為從預(yù)算管理、成本管控、費用管控、資金管理、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險預(yù)警等多方面，美的財務(wù)都表現(xiàn)出強大的專業(yè)性，各種指標數(shù)據(jù)及時準確的展示，不僅給總裁、總經(jīng)理強大支持，也讓各個業(yè)務(wù)部門得到幫助。

美的從5000元發(fā)展到近3000億，在財務(wù)上基本沒犯過大的錯誤，這也和強大的專業(yè)性密切相關(guān)。

當然，美的財務(wù)也是加班最多的部門之一。

畢竟羅馬不是一天建成的，專業(yè)也不是一天練成的。

—3—

懂業(yè)務(wù)：財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

終于要說到美的財務(wù)最強大的部分了。

要說業(yè)財融合，要說對業(yè)務(wù)參與的深度和廣度，美的財務(wù)可以說是“無孔不入”。

從市場、研發(fā)、計劃、采購、制造、銷售到服務(wù)，這七大核心價值鏈環(huán)節(jié)，美的財務(wù)都是深度嵌入并發(fā)揮巨大作用。

我以產(chǎn)品研發(fā)為例，來說明美的財務(wù)如何深度參與到業(yè)務(wù)中。

（美的財務(wù)參與研發(fā)全過程的關(guān)注點）

從上圖可以看到，產(chǎn)品從規(guī)劃到上市直至退市，美的財務(wù)在每一個環(huán)節(jié)都沒有缺席：

● 產(chǎn)品線規(guī)劃時，財務(wù)要審核是否符合年度規(guī)劃和預(yù)算；

● 立項時，審核投入產(chǎn)出目標；；

● 開發(fā)時，參與控制成本和交期；

● 上市時，通報銷售、盈利達成和成本變動；

● 退市時，關(guān)注生命周期和庫存處理。

為了達成年度預(yù)算，美的財務(wù)對業(yè)務(wù)活動的每一個環(huán)節(jié)，都進行深入了解，從而形成獨立判斷，并在流程審核中給出專業(yè)意見。

正是由于美的財務(wù)與業(yè)務(wù)融合度之高，所以美的財務(wù)的意見絕不是“僅供參考”，而是決策的重要依據(jù)。

在早期手機終端還無法審批流程的時候，美的總裁或總經(jīng)理出差期間的短期授權(quán)，基本都是授權(quán)給財務(wù)總監(jiān)。這不僅僅是因為財務(wù)管著錢，更是因為財務(wù)業(yè)務(wù)做到了一體化。

—4—

能賺錢：低調(diào)務(wù)實創(chuàng)利潤

美的財務(wù)能幫公司賺錢，不是因為對費用的控制，而是因為能真正根據(jù)預(yù)算，對經(jīng)營活動進行全面掌控。

例如有一次，事業(yè)部國內(nèi)營銷公司在當年旺季，為了沖規(guī)模同時打擊對手，就提出將上市3個月的主打新品，進行降價促銷。報告剛打上來，財務(wù)第一個站出來反對，理由是新品剛上市就降價，即使規(guī)模能達標，毛利也會惡化，而且會造成老品銷售進度緩慢，下半年很難再把價格拉回來，全年預(yù)算都會大受影響。總經(jīng)理最終是聽從了財務(wù)意見，沒有動新品，只是重新改良了一款產(chǎn)品進行卡位戰(zhàn)斗。

· 在市場開源端，美的財務(wù)會從銷售結(jié)構(gòu)、銷售進度、新品上市、促銷政策、推廣活動、平均售價、成品庫存等多方面，全程進行數(shù)據(jù)監(jiān)測和通報，并適時預(yù)警干預(yù)，以保證營銷部門有效開源。

· 在內(nèi)部節(jié)流端，美的財務(wù)每年還主導(dǎo)降本工作，跨部門組織研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈進行成本分析和下降，并形成很多具體的降本項目，來保證成本目標的達成。

下圖是制造降本的示例。

（為保護企業(yè)機密，數(shù)據(jù)和項目僅作參考）

· 此外，財務(wù)還會和供應(yīng)鏈部門一起，進行大宗原材料期貨操作；和外銷部門一起，進行外匯鎖匯；同時自身還進行投資融資、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)處置等工作，直接給公司帶來收益。

這些工作都對公司利潤影響巨大，但由于較為專業(yè)，很多員工并不了解財務(wù)在忙些什么。

等到年底財務(wù)站上領(lǐng)獎臺，一次又一次領(lǐng)到利潤貢獻獎，大家才知道，原來財務(wù)直接給公司創(chuàng)造了成百上千萬的利潤。

—5—

為什么美的能產(chǎn)生這樣“強勢”的財務(wù)？

美的產(chǎn)生這樣“強勢”財務(wù)的土壤是什么？我概括為5個條件：

1. 戰(zhàn)略定位高

在80年代電腦還不普及的時候，何享健打著算盤都要開經(jīng)營分析會。

電腦普及后，何享健更是每天上午10點，雷打不動要看財務(wù)報表。

對財務(wù)的認識之深和定位之高，何享健要超越很多企業(yè)家。

雖然不能說美的財務(wù)凌駕于其他部門之上，但作為最重要的職能部門，一直以來都敢想敢說、說一不二，首先與其被老板賦予的、超然的戰(zhàn)略定位有很大關(guān)系。

2. 一體化的組織架構(gòu)

美的財務(wù)線始終實施一體化的組織架構(gòu)，即從集團、到事業(yè)部直至產(chǎn)品公司以及主要業(yè)務(wù)部門，都實行統(tǒng)一派駐管理。

（美的財務(wù)組織架構(gòu)示意圖）

簡單說就是，一體化、雙線管理。

事業(yè)部的財務(wù)總監(jiān)由集團任命，業(yè)務(wù)上對事業(yè)部總經(jīng)理負責(zé)、管理上對集團財務(wù)總監(jiān)負責(zé)。

銷售部財務(wù)經(jīng)理由事業(yè)部任命，業(yè)務(wù)上對營銷部總監(jiān)負責(zé)，管理上對事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)負責(zé)。

層層向下，一竿子到底。

3. 強管理權(quán)限

在美的《分權(quán)手冊》中，明確規(guī)范了財務(wù)的各種權(quán)限。

除了和錢有關(guān)的事項，必須由財務(wù)審核或?qū)徟猓芏嗍马椩谫M用發(fā)生之前，都需要由財務(wù)參與審核，而且越來越體現(xiàn)出財務(wù)的前置審核權(quán)限。

這就在美的的“基本憲法”上，保證了財務(wù)的強管理權(quán)限。

（內(nèi)容來自公開資料）

4. 強調(diào)相關(guān)的績效考評體系

績效考評體系與財務(wù)強相關(guān)，主要體現(xiàn)在兩個方面：

· 年度績效KPI的分解，首先體現(xiàn)為財務(wù)結(jié)果指標的分解，每個部門都會直接或間接的承接財務(wù)指標。

這樣就保證了財務(wù)預(yù)算，通過績效考評體系進入并管理到各部門。

（年度績效KPI分解示意圖）

· 美的財務(wù)部門自身的績效考評KPI，往往都會包含利潤、周轉(zhuǎn)等指標，而且權(quán)重在50%左右，而不是其他企業(yè)常規(guī)上的核算準確或費用控制。

這一點讓我的很多客戶老板都不理解，怎么財務(wù)能直接負責(zé)利潤指標呢？財務(wù)又不負責(zé)具體的業(yè)務(wù)。營收、價格應(yīng)由銷售負責(zé)，成本、費用應(yīng)由研產(chǎn)銷等其他部門分別負責(zé)，這些都達成了才會有利潤啊。

沒錯，其他部門會負責(zé)分解后的各項收入、成本、費用等指標，但總體上美的就是要將利潤、周轉(zhuǎn)等直接考核財務(wù)，這樣就將財務(wù)和業(yè)務(wù)綁定在一起，逼著財務(wù)去貼近業(yè)務(wù)，而不是像很多企業(yè)的財務(wù)一樣，對業(yè)務(wù)置身事外冷眼旁觀。

5. 全流程嵌入

為了保證財務(wù)能參與到各項經(jīng)營活動中，美的在流程設(shè)計上，就將財務(wù)管理角色做了全流程嵌入。

業(yè)財融合，很多企業(yè)都在提，但僅僅在嘴上倡導(dǎo)是沒有用的。

如果不能在業(yè)務(wù)流程設(shè)計上讓財務(wù)進入，僅憑業(yè)務(wù)部門的自覺，肯定是不靠譜的。

從下圖四級財務(wù)流程橙色部分的設(shè)計，可以看出，美的財務(wù)從預(yù)算到成本，都完全嵌入到業(yè)務(wù)流程之中。

（四級財務(wù)流程設(shè)計圖）

最后的話：

企業(yè)發(fā)展，不論創(chuàng)造多少管理方法和工具，如果財務(wù)僅僅是個賬房先生，我們都不能說其管理多么有效。

美的財務(wù)20多年前就轉(zhuǎn)型成為了經(jīng)營型財務(wù)，真正發(fā)揮了管理會計的作用。

我在給企業(yè)做整體運營管理的咨詢過程中，面對很多客戶財務(wù)管理的薄弱，經(jīng)常不得不將我們有限的財務(wù)顧問同步進行配置。因為我知道如果缺乏有力的財務(wù)，整體運營效果也難以保證。

— END —

文章轉(zhuǎn)自，精亦誠劉欣 卓越運營實戰(zhàn) 20210519 20:00

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