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前沿拓展：

從5000元的啟動(dòng)資金，到年收入3000多億，從家電小城順德為起點(diǎn)，到大舉進(jìn)軍海外，從空調(diào)起家，到涵蓋全品類智能家居、工業(yè)技術(shù)、機(jī)器人和自動(dòng)化等制造巨頭，美的已歷經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)，長(zhǎng)達(dá)幾十年的增長(zhǎng)，足以讓大多數(shù)企業(yè)肅然起敬。

這家企業(yè)有大眾熟悉的廣告語(yǔ)“原來(lái)生活可以更美的”， 也有深入人心的代表產(chǎn)品“買變頻，選美的”；有低調(diào)的掌門人，尤其是創(chuàng)始人何享健，被譽(yù)為“中國(guó)最低調(diào)富豪”，也有在外界看來(lái)頗有風(fēng)度的企業(yè)文化，一種“靜水流深”式的氛圍；有任何長(zhǎng)青基業(yè)該有的與時(shí)俱進(jìn)，變革創(chuàng)新，也有民營(yíng)企業(yè)擺脫家族傳承接班人的非典型選擇。

當(dāng)然，美的的發(fā)展并非全是美的，年輕時(shí)尚小家電品牌的圍攻，已然掉隊(duì)的高端，轉(zhuǎn)型to B的挑戰(zhàn)等，橫亙?cè)谄浒倌昶髽I(yè)、世界級(jí)科技公司的夢(mèng)想面前。

所以美的現(xiàn)任董事長(zhǎng)方洪波說(shuō)， “美的要進(jìn)行自我否定，徹底的否定?！薄懊赖臒o(wú)城可守，必須敢于變革?！痹谶@樣“人間清醒”的斷言中，可以看出這家企業(yè)在痛定思痛中，力圖走出泥淖，煥然一新。

今天的文章來(lái)自混沌創(chuàng)新領(lǐng)教羅波老師，他帶領(lǐng)我們運(yùn)用“一思維”全面拆解美的崛起的底層邏輯，剝絲抽繭，層層擊穿，同時(shí)對(duì)美的未來(lái)的挑戰(zhàn)也進(jìn)行了分析。文中有基礎(chǔ)理論，詳實(shí)的數(shù)據(jù)，一手訪談，還有扎實(shí)的線索整理。相信，對(duì)企業(yè)發(fā)展感興趣的你，一定會(huì)很有收獲。

作者｜羅波 混沌創(chuàng)新領(lǐng)教

編輯｜混沌商業(yè)案例研究員

支持｜混沌教研中心

美的是1968年創(chuàng)建在廣東順德北滘鎮(zhèn)的一家企業(yè)，從1980年進(jìn)入家電行業(yè)后，保持了42年之久的增長(zhǎng)，現(xiàn)在銷售的規(guī)模達(dá)到了3000多億元，美的重要的階段、決策以及企業(yè)家的底層認(rèn)知，均是與時(shí)代共舞的。

我想大膽地用“一思維”的戰(zhàn)略運(yùn)用來(lái)解構(gòu)美的這家公司，它是如何一步步取得今天這樣的成就?！耙凰季S”的戰(zhàn)略運(yùn)用包括三問(wèn)。

第一問(wèn)，什么是“一”， 追問(wèn)商業(yè)系統(tǒng)的本質(zhì)認(rèn)知。縱觀美的與中國(guó)很多企業(yè)，均享受到機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)與紅利驅(qū)動(dòng)，最初通過(guò)借用技術(shù)和工程師的方式發(fā)展起來(lái)，在發(fā)展過(guò)程中不斷地與時(shí)俱進(jìn)，那么美的最本質(zhì)的“一”是什么？

第二問(wèn)，如何擊穿，進(jìn)入到真實(shí)的商業(yè)世界中去擊穿某個(gè)商業(yè)場(chǎng)景。大家經(jīng)常對(duì)比美的與格力，代表產(chǎn)品都是空調(diào)，兩者最大的差異在于，美的已成為中國(guó)家電品類最全的公司。美的空調(diào)究竟擊穿了什么、怎樣擊穿才能在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出？如何將空調(diào)領(lǐng)域的成功復(fù)制到洗衣機(jī)、電冰箱、小家電等其他品類？美的又是如何從2C到2B的？

第三問(wèn)，迭代反饋，將企業(yè)的核心能力與正反饋指標(biāo)建立不斷的迭代反饋，構(gòu)建企業(yè)的護(hù)城河。超過(guò)50年的大公司在中國(guó)鳳毛麟角，能夠保持40多年連續(xù)增長(zhǎng)更是稀有物種，美的一直在不斷革新，它是如何進(jìn)化的？哪些與眾不同的認(rèn)知，使得它能在經(jīng)歷多周期的影響中保持增長(zhǎng)？

而這一切建立在兩個(gè)支柱上，基礎(chǔ)學(xué)科的基礎(chǔ)原理和創(chuàng)始人的使命召喚。美的經(jīng)歷了兩代企業(yè)家，何享健和方洪波在企業(yè)管理上遵循了怎樣的原理，又擁有什么樣的使命感？

2022年美的董事長(zhǎng)方洪波提出美的的四大戰(zhàn)略主軸，終極目標(biāo)是要向偉大世界級(jí)科技公司去邁進(jìn)。那么，過(guò)去所成就美的的是繼續(xù)成就它還是束縛它，擺在美的面前有些關(guān)鍵挑戰(zhàn)，有哪些方面需要進(jìn)行更新？

美的的“一”是什么？

提到美的，很多人立馬想到白色家電，認(rèn)為美的就是一家賣家電的企業(yè)，還有很多人說(shuō)它缺乏核心技術(shù)，事實(shí)真的如此嗎？美的是一個(gè)我們既熟悉又陌生的企業(yè)。

世界每2臺(tái)空調(diào)就有1臺(tái)使用的是美的旗下的美芝壓縮機(jī)。2021年12月30日美的集團(tuán)官方公布美芝壓縮機(jī)突破1億臺(tái)。美的在2B領(lǐng)域的實(shí)力可見(jiàn)一斑。

今年，美的又發(fā)出了這樣的消息：2024年將實(shí)現(xiàn)汽車芯片量產(chǎn)，預(yù)計(jì)年產(chǎn)量8000萬(wàn)顆，力爭(zhēng)在芯片領(lǐng)域搶灘一席之地。當(dāng)下，雖然美的造芯難走高端路線，但在家電與汽車領(lǐng)域價(jià)值會(huì)非常大。美的在2B端發(fā)力的決心很強(qiáng)。

美的目前的五個(gè)事業(yè)群，智能家居、工業(yè)技術(shù)、暖通樓宇、機(jī)器人和自動(dòng)化，以及數(shù)字化創(chuàng)新。其中大眾最為熟悉的是智能家居，比如像小天鵝、華凌、東芝等品牌均屬美的旗下，COLMO是2018年推出的高端品牌。而其他工業(yè)技術(shù)、暖通樓宇、機(jī)器人與自動(dòng)化等方面都是2B端的。

而對(duì)比各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的營(yíng)收占比，根據(jù)最新報(bào)表，美的的“王牌”業(yè)務(wù)暖通空調(diào)占44%，其他消費(fèi)類家電占38%，機(jī)器人自動(dòng)化和其他占比18%，而后者是方洪波未來(lái)想重點(diǎn)布局的領(lǐng)域。

2C與2B差異非常大。2C針對(duì)的是全球家電消費(fèi)者，其價(jià)值訴求是創(chuàng)造美好的生活。而2B端，要做核心器件，最重要的是輸出工業(yè)能力。這一點(diǎn)TCL董事長(zhǎng)李東生也專門講到，制造業(yè)應(yīng)該從2C端去給更多企業(yè)輸送制造能力，這關(guān)乎中國(guó)未來(lái)的發(fā)展。美的在這方面做了大量布局。

在這里我們不禁要問(wèn)，

第一，美的如何從空調(diào)發(fā)展到全品類家電，背后的品類擴(kuò)張邏輯是什么？

第二，從2C到2B每一個(gè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張，背后的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張邏輯是什么？

下圖是美的的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張之路，白色代表是2C端業(yè)務(wù)，黃色代表的是2B端。

2012年方洪波接班后，美的更多往工業(yè)能力方面去拓展，而何享健時(shí)代更多是2C。兩種方向之間既有連貫性，也有一致性，其結(jié)果就是連續(xù)和飛躍。

何享健時(shí)代抓住市場(chǎng)高速成長(zhǎng)的紅利，通過(guò)“借雞生蛋”獲得技術(shù)與工程師，聚焦空調(diào)領(lǐng)域，繼而從空調(diào)到家電全品類。從聚焦戰(zhàn)略入手，成功轉(zhuǎn)換為垂直領(lǐng)域一體化，這是何享健時(shí)代對(duì)公司的最大貢獻(xiàn)。

而方洪波的第一個(gè)貢獻(xiàn)是把第一曲線繼續(xù)做到極致，其二是全球化布局，美的有45%的銷售來(lái)自海外，與海爾旗鼓相當(dāng)，而格力僅為10%。其三，大力開(kāi)展2B業(yè)務(wù)，通過(guò)收購(gòu)去培植第二增長(zhǎng)引擎。

通過(guò)梳理美的發(fā)展脈絡(luò)，可以找出其擴(kuò)張背后的雙引擎發(fā)展策略。

·內(nèi)涵增長(zhǎng)

美的做空調(diào)，伴隨中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的急速發(fā)展，成功廝殺出一條路，與格力雙雄對(duì)峙。在此過(guò)程中，自然而然地對(duì)電機(jī)和壓縮機(jī)產(chǎn)生巨量需求，這種需求就是第二曲線的土壤。吳伯凡老師講到企業(yè)的兩條曲線：一條是明曲線，一條是暗曲線。暗曲線就是就是在發(fā)展當(dāng)下業(yè)務(wù)的過(guò)程中，無(wú)形中形成的一種自己和別人可能都沒(méi)有意識(shí)到的、與當(dāng)下情況并行的能力和資源。

于是，美的借助第一曲線，在內(nèi)部孕育出強(qiáng)大的能力，憑借事業(yè)部運(yùn)營(yíng)，再通過(guò)投資與合資的方式，在市場(chǎng)的高速發(fā)展中迅速做出第二曲線。

這個(gè)過(guò)程是一個(gè)順勢(shì)而為的內(nèi)涵式增長(zhǎng)過(guò)程，也是一個(gè)分形創(chuàng)新的過(guò)程。這里，我總結(jié)出了美的做新業(yè)務(wù)的方法：

新業(yè)務(wù) = 核心能力高增長(zhǎng)市場(chǎng)事業(yè)部制

首先需要內(nèi)部要有非常強(qiáng)大的核心能力，再借助事業(yè)部制的放大，在一個(gè)高增長(zhǎng)的市場(chǎng)下，業(yè)務(wù)得以快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。美的有很多業(yè)務(wù)是通過(guò)這種方式做起來(lái)的。

·資本運(yùn)營(yíng)

美的恐怕是家電行業(yè)里最懂資本運(yùn)營(yíng)的公司。美的很早就會(huì)運(yùn)用資本的方式來(lái)解決問(wèn)題，何享健就曾講過(guò)“要用資本去解放美的”，而方洪波甚至說(shuō) “美的必須要做顛覆性的投資”。

2021年2月，收購(gòu)萬(wàn)東醫(yī)療部分股份，進(jìn)軍醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，后又在成立了美的生物醫(yī)療有限公司；

2021年3月，收購(gòu)了合康新能控股權(quán)，成為其控股股東；

2021年12月，發(fā)布公告擬收購(gòu)一家德國(guó)機(jī)器人公司；

此外，還成立了安慶威靈汽車部件有限公司、杭州長(zhǎng)期主義科技有限公司……

可見(jiàn)，如今美的的收購(gòu)更為大膽。

我們?cè)倮^續(xù)往深層次思考，內(nèi)涵增長(zhǎng)與資本運(yùn)營(yíng)只是手段、策略，其背后的更深層的價(jià)值主張是什么？

在近十年方洪波執(zhí)掌美的的時(shí)期，美的的戰(zhàn)略經(jīng)歷過(guò)兩次大的轉(zhuǎn)變，一個(gè)是早期的產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動(dòng)，全球經(jīng)營(yíng)，到今天科技領(lǐng)先，數(shù)字驅(qū)動(dòng)，全球突破，用戶直達(dá)。其中的差異顯而易見(jiàn)，從產(chǎn)品領(lǐng)先到科技領(lǐng)先，必然會(huì)強(qiáng)調(diào)重要的底層技術(shù)，另外不強(qiáng)調(diào)效率驅(qū)動(dòng)，而強(qiáng)調(diào)數(shù)字驅(qū)動(dòng)。

美的的使命和愿景在這個(gè)階段也做了更新，從“原來(lái)生活可以更美的”，變?yōu)椤爸腔凵羁梢愿赖??！辈还苁亲黾译娺€是做其他，都是圍繞美好生活去開(kāi)展，不斷拓展。技術(shù)在變化，但是美好生活是沒(méi)有變，只是借助的手段和方法不一樣。

基于此，可以發(fā)現(xiàn)美，美的的一就是為人類創(chuàng)造美好生活，這也很符合它每一個(gè)階段所要擊穿的內(nèi)容。

美的如何擊穿？

美的擊穿的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單，我們按照不同階段來(lái)進(jìn)行分析。

首先是空調(diào)，空調(diào)在七八十年代是一個(gè)冷門的“奢侈品”，不被納進(jìn)三大件。然而，美的發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)大市場(chǎng)，而且如果通過(guò)向日本去借技術(shù)、借工程師的方式去生產(chǎn)，空調(diào)一定會(huì)飛入尋常百姓家。所以美的在這個(gè)階段，聚焦空調(diào)。

第二階段，之后又通過(guò)內(nèi)涵式發(fā)展，內(nèi)部孵化出小電器，再通過(guò)收購(gòu)有了洗衣機(jī)和冰箱板塊，最后實(shí)現(xiàn)了多品類發(fā)展。

第三階段，走向上游制造。

它擊穿的表面上是產(chǎn)品，背后是什么？崔曉明老師的一句話我非常認(rèn)可：

擊穿，不是為了做爆品，而是為了把價(jià)值打透。舍九取一，也不僅是為了聚焦，而是為了把價(jià)值打透。

@崔曉明

在美的初期的崛起中，根本就不用做爆品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)是產(chǎn)品稀缺的時(shí)代，供小于求，所以這樣的聚焦，也并非是要把價(jià)值打破。那美的這個(gè)階是如何擊穿的？

美的開(kāi)始做空調(diào)時(shí)，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上貨源非常稀缺，90年代初一臺(tái)空調(diào)就要1萬(wàn)多塊錢。但同時(shí)，東南沿海、長(zhǎng)江流域夏天極其悶熱，空調(diào)屬于剛需，市場(chǎng)增量非?？?。在此情況下，當(dāng)時(shí)的供給情況是外資進(jìn)來(lái)，占據(jù)了高端，松下的空調(diào)動(dòng)轍2萬(wàn)起。

面對(duì)廣闊的市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始走合資的路子，大量的國(guó)內(nèi)廠商紛紛入局，那么美的當(dāng)時(shí)遇到的問(wèn)題是什么？首先是讓消費(fèi)者買得起空調(diào)，就必須要把價(jià)格降低；其次要讓大家相信國(guó)產(chǎn)品牌，因?yàn)槟菚r(shí)候國(guó)外品牌占據(jù)主導(dǎo)；最后才是占據(jù)市場(chǎng)份額。

要解決問(wèn)題就影響到美的未來(lái)發(fā)展過(guò)程一系列內(nèi)容。首先必須要降低價(jià)格，解決消費(fèi)者的問(wèn)題，這就要求提升效率，降低成本，所以效率是它真正擊穿的價(jià)值點(diǎn)；其次是營(yíng)銷，方洪波是從市場(chǎng)部走出來(lái)的，他當(dāng)時(shí)請(qǐng)了鞏俐和張藝謀在央視拍廣告,一下子讓美的成為一個(gè)家喻戶曉的品牌。在這個(gè)階段，美的是非常聚焦的企業(yè)，效率始終是其追求的東西，也成為其最核心的一項(xiàng)內(nèi)容。

美的是如何提升效率呢？

美的從早期的采購(gòu)為主，到后來(lái)演變出來(lái)的“T+3”模式——類似于豐田的精益生產(chǎn)，以銷定產(chǎn)，現(xiàn)在從下訂單到貨物到終端只需要12天的時(shí)間，其供應(yīng)鏈效率非常高。

組織管理上，每個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍追求效率扁平。在內(nèi)部訪談中，一位業(yè)內(nèi)人士曾做出了這樣的對(duì)比：“我們和美的對(duì)接的時(shí)候，也就兩三號(hào)人，而海爾能把整個(gè)辦公室坐滿。雖然海爾一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)有近百人，但是他們還是相對(duì)集權(quán)一些，要向上匯報(bào)。美的就30幾個(gè)人，地方授權(quán)。”因此，美的能夠迅速處理并解決問(wèn)題。

同時(shí)，對(duì)人力資源極其強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核，與效率匹配的是強(qiáng)激勵(lì)，同樣一個(gè)級(jí)別的高管，美的的激勵(lì)能比海爾多高到至少2倍。方洪波在2022年的時(shí)候總結(jié)說(shuō)，美的運(yùn)營(yíng)效率是美的生存與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，把效率做到極致，從而打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第二個(gè)階段，美的是如何把一種產(chǎn)品的成功推廣為多個(gè)產(chǎn)品的成功？

首先是內(nèi)涵增長(zhǎng)，在解決了空調(diào)的發(fā)展之后，以一定的品牌知名度進(jìn)軍其他家電領(lǐng)域，同時(shí)用資本運(yùn)營(yíng)的方式進(jìn)行收購(gòu)，再把效率迅速?gòu)?fù)制到新的品類中。

發(fā)揮到極致的事業(yè)部制，效率驅(qū)動(dòng)，以及資本運(yùn)營(yíng)，構(gòu)成了這一階段美的實(shí)現(xiàn)擊穿的三個(gè)方式。

舉個(gè)例子，比如促使效率極大提升的“T+3”模式從小天鵝推廣到全集團(tuán)各個(gè)品類里，公司的效率煥然一新。小天鵝從120萬(wàn)平米庫(kù)存降到10萬(wàn)平米，市場(chǎng)占有率從13%，提升到了26%。整個(gè)集團(tuán)的利潤(rùn)從負(fù)數(shù)到649億現(xiàn)金流，盈利狀況從60億變?yōu)?20億，毛利、凈利也均有所提升。

美的如何迭代反饋？

歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，美的怎樣能夠與時(shí)代共舞，保持進(jìn)化？美的迭代反饋的本質(zhì)到底是什么？

迭代反饋不是單純地“想中做，做中想”，否則可能走入“低水平重復(fù)”的循環(huán)。迭代反饋的本質(zhì)是驗(yàn)證假設(shè)，并根據(jù)市場(chǎng)反饋信息修正假設(shè)，形成新的假設(shè)的過(guò)程。那么，新的假設(shè)是否有價(jià)值，在于其是否有開(kāi)創(chuàng)性元素（開(kāi)創(chuàng)性思想或見(jiàn)解），能應(yīng)對(duì)關(guān)鍵挑戰(zhàn)或創(chuàng)造未來(lái)。

正如理查德·魯梅爾特所說(shuō)的，“戰(zhàn)略的價(jià)值是由其成功決定的?！标P(guān)于如何通過(guò)實(shí)踐去驗(yàn)證假設(shè)，在他所著的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中提到了一套科學(xué)歸納法，通常有以下幾個(gè)步驟：

這套方法最早期始于異?，F(xiàn)象，異?，F(xiàn)象會(huì)得出一個(gè)戰(zhàn)略假設(shè)，戰(zhàn)略假設(shè)之后要驗(yàn)證假設(shè)，再有反饋迭代，最后產(chǎn)生新的假設(shè)。那美的是如何做的？

首先是異?，F(xiàn)象。1996年，占據(jù)美的當(dāng)時(shí)半壁江山的空調(diào)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了大幅度下滑，市占率降低到全國(guó)第七，順德地方政府有意讓當(dāng)時(shí)順德的龍頭企業(yè)科龍收購(gòu)美的，做大做強(qiáng)順德家電品牌。美的該怎么辦？

戰(zhàn)略假設(shè)，何享健認(rèn)為導(dǎo)致出現(xiàn)銷售大幅度下滑的原因不在于產(chǎn)品問(wèn)題，而在于組織內(nèi)部沒(méi)有活力，組織機(jī)制出了問(wèn)題。美的引入了事業(yè)部制，各產(chǎn)品單元獨(dú)立核算，同時(shí)實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，這是對(duì)標(biāo)松下的思考。

接下來(lái)驗(yàn)證假設(shè)。新部門需要一員猛將擔(dān)任營(yíng)銷總經(jīng)理之職，以挽回美的空調(diào)的頹勢(shì)。何享健選擇了長(zhǎng)時(shí)間考察的方洪波。事業(yè)部最大優(yōu)勢(shì)就是調(diào)動(dòng)大家積極性，而且有利于培養(yǎng)這種人才。

那如何反饋迭代呢？方洪波進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)大換血，引入200多名大學(xué)生，親自面試親自培訓(xùn)，打造全新的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，這一年美的空調(diào)銷量翻了一番多，超過(guò)了科龍和寶華合并后的銷量總和。

發(fā)現(xiàn)這樣的銷量組合模式很好，于是他就開(kāi)始用新的假設(shè)，繼續(xù)去完善制度。1998年，美的制訂了《分權(quán)手冊(cè)》，明確制定了集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度，清晰地劃分了美的職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利和責(zé)任。為了讓職業(yè)經(jīng)理人掌握更大的主動(dòng)權(quán)，2001年，何享健推動(dòng)回購(gòu)了地方政府的所有股權(quán)，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)正式改制為民營(yíng)企業(yè)。

美的每一次碰到問(wèn)題的時(shí)候，不是在表層上下工夫，而是在機(jī)制創(chuàng)新上，無(wú)論是事業(yè)部制，職業(yè)經(jīng)理人制度，接班人等等都是如此。

何享健自己說(shuō)，我是一個(gè)實(shí)踐主義者。美的總是先改革，再對(duì)照，再借鑒，再上升到理論。何享健總會(huì)看得更深。他說(shuō)，寧可對(duì)外投資損失一個(gè)億，也不允許組織機(jī)能的退化。所以美的在機(jī)制創(chuàng)新方面很強(qiáng)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者看問(wèn)題的視角比別人要更深一些。而方洪波在機(jī)制創(chuàng)新方面完全師承何享健。

基于這些，我們?cè)賮?lái)看它的迭代反饋，在這個(gè)高增長(zhǎng)市場(chǎng)里，美的反饋是增長(zhǎng)數(shù)據(jù)，而迭代就是機(jī)制創(chuàng)新。

美的發(fā)展的基石假設(shè)

美的“一”的基石建設(shè)是什么？

·耗散體系

美的創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思考，首先符合物理學(xué)的耗散結(jié)構(gòu)。

耗散指的是能量衰減，而結(jié)構(gòu)指的是建立新秩序。耗散結(jié)構(gòu)理論來(lái)自普里高津，普里高津的研究工作告訴我們一個(gè)自相矛盾的真理：無(wú)序可以成為新秩序的源頭。能量衰減的耗散活動(dòng)是建立新秩序所必不可少的。耗散并不會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)的消亡。

實(shí)際上，組織管理中，我們擔(dān)心的大多數(shù)事情，如解體、糾紛、混亂等，都無(wú)需視為將給我們帶來(lái)災(zāi)難的消極因素。相反，它們可以更有效地激發(fā)人們的創(chuàng)造性。成長(zhǎng)往往起源于不平衡。

所以我們會(huì)看到美的遇到問(wèn)題，不斷在機(jī)制上去創(chuàng)新，使得其成為一個(gè)非常有活力的組織。

·歷史學(xué)

基石假設(shè)的第二個(gè)柱子，是歷史學(xué)。何享健特別喜歡研讀西方百年企業(yè)的發(fā)展歷史，而且時(shí)常拉著歷史系畢業(yè)的方洪波經(jīng)常一起探討。他說(shuō)，“寧愿少賺一兩個(gè)億也不能亂來(lái)，確保做百年老店”“美的不是一家家族企業(yè)”。對(duì)于歷史學(xué)背景的方洪波，他更是青睞有加。他說(shuō)，“我最大成就就是培養(yǎng)了方洪波”。

方洪波同樣是用歷史視角看待自己的——“方洪波只是美的發(fā)展歷史上的一個(gè)過(guò)客?！彼非笏姆N管理經(jīng)驗(yàn)：全我、有我、忘我、無(wú)我。全我就是全心投入，而無(wú)我則意味著最后建立起一個(gè)完整的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制已經(jīng)感受不到我的存在，而這才是最高的管理經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)邏輯使得美的在很多方面走在前列。

一個(gè)研究報(bào)告發(fā)現(xiàn)，只有10%左右的公司能夠維持長(zhǎng)期增長(zhǎng)，能夠成為百年老店。大企業(yè)持續(xù)成功的基本條件，第一是30年以上的增長(zhǎng)壽命，第二是兩代企業(yè)家輪換。

方洪波在2012年就接手了美的的管理工作，帶領(lǐng)著美的實(shí)現(xiàn)了依舊高速的增長(zhǎng)，使得美的今天成為家電行業(yè)的三大巨頭之一。

而且美的有相當(dāng)顯著的企業(yè)特色，被稱為“靜水深流”式的存在。這背后其實(shí)是長(zhǎng)期主義思想。2020年，方洪波在美的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)上，強(qiáng)調(diào)了“長(zhǎng)期主義”和“內(nèi)生新力量”，2022年，又強(qiáng)調(diào)了“長(zhǎng)期而正確的事”。

他說(shuō)，“只有以走遠(yuǎn)路的思維前行，才可能到達(dá)更遠(yuǎn)，有更多路可走。今天做不同，才能與眾不同。什么是走遠(yuǎn)路？就是要有長(zhǎng)期主義的思維、長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略、長(zhǎng)期主義的商業(yè)邏輯、長(zhǎng)期主義的資源配置，找到我們的內(nèi)生新力量。”

如果人生是一條奔流不息的長(zhǎng)河，我們都是過(guò)河的人，對(duì)企業(yè)來(lái)講一樣，美的是一條奔流不息的長(zhǎng)河。無(wú)論是創(chuàng)始人何享健還是方洪波，如果秉持百年公司的這種夢(mèng)想，就不會(huì)永遠(yuǎn)緊緊抓著自己的權(quán)力不放，而是把自己看作長(zhǎng)河中的一個(gè)過(guò)客，思考自己應(yīng)該做出的歷史貢獻(xiàn)是什么。

至此，美的發(fā)展的“一”戰(zhàn)略模型也就構(gòu)建完成。

美的的“一”是為人類創(chuàng)造美好生活。

美的在不同發(fā)展時(shí)期，選擇不同的擊穿點(diǎn)，從單一品類到多品類再到2B上游制造，層層突破。

美的的迭代是機(jī)制創(chuàng)新，反饋是增長(zhǎng)數(shù)據(jù)。

美的發(fā)展的基石假設(shè)是物理學(xué)的耗散結(jié)構(gòu)和歷史學(xué)視角的長(zhǎng)壽公司。

美的面臨的挑戰(zhàn)

今天的美的已經(jīng)是一個(gè)龐然大物，但同樣面臨不少挑戰(zhàn)，這也是其奔向偉大世界級(jí)的科技公司必須要解決的問(wèn)題。同時(shí)，這也是今天中國(guó)大型制造型企業(yè)面臨的共性挑戰(zhàn)，這關(guān)乎能不能真正從中國(guó)制造走向中國(guó)創(chuàng)造。

那都有哪些關(guān)鍵的問(wèn)題和挑戰(zhàn)呢？

第一，為什么方洪波說(shuō)美的小家電面臨的不是發(fā)展問(wèn)題，而是生存問(wèn)題？

小家電市場(chǎng)是美的最主要的戰(zhàn)場(chǎng)之一，它是這個(gè)領(lǐng)域里的龍頭老大。但近些年，小熊、摩飛等等一些網(wǎng)紅產(chǎn)品的誕生，甚至每年保持50%以上的增速，這導(dǎo)致傳統(tǒng)小家電出現(xiàn)了衰落的趨勢(shì)。

新玩家的沖擊之下，美的小家電面臨著商業(yè)模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等挑戰(zhàn)。因此，生存問(wèn)題的發(fā)問(wèn)非常有必要。

第二，為什么Casarte（卡薩帝，海爾旗下品牌）在高端家電領(lǐng)域里面一騎絕塵，甩出同為高端品牌的COLMO（美的旗下品牌）好幾條街？

Casarte在冰箱、洗衣機(jī)、熱水器的高端領(lǐng)域都位列TOP3，對(duì)三星等品牌構(gòu)成了很大挑戰(zhàn)。在萬(wàn)元以上家電中，特別是在冰箱、洗衣機(jī)，甚至占到半壁江山，利潤(rùn)非常高。COLMO是美的2018年開(kāi)始發(fā)力的高端品牌。網(wǎng)上的風(fēng)評(píng)并不是很好，甚至有用戶稱“美的就是換了一個(gè)牌子，在收割智商稅?！?/p>

其實(shí)，美的很早的時(shí)候就推出過(guò)高端產(chǎn)品比弗利和凡帝羅，但以失敗而告終。京東、蘇寧的業(yè)內(nèi)人士曾向我表達(dá)過(guò)這樣的觀點(diǎn)：即使美的有強(qiáng)悍的執(zhí)行力，但其高端產(chǎn)品可能用5年時(shí)間，都很難追得上Casarte的背影。

第三，美的在2022年提出要堅(jiān)定地點(diǎn)燃第二引擎，從2C向2B轉(zhuǎn)型，它如何去開(kāi)展這個(gè)創(chuàng)新的局面？

第四，著眼未來(lái)，美的講到“更新十年”，提出了新的戰(zhàn)略，那么美的跨越哪些挑戰(zhàn)，才有可能成為世界級(jí)的科技公司？

《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中提到，好戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識(shí)到挑戰(zhàn)的本質(zhì)，并提供一個(gè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的途徑。“戰(zhàn)略”的真正含義是為了應(yīng)對(duì)重大挑戰(zhàn)而做出的連貫性反應(yīng)。

美的過(guò)去的做法在原來(lái)的市場(chǎng)里面邏輯是很自洽的，但現(xiàn)在它出現(xiàn)很多不自洽的地方。美的的戰(zhàn)略認(rèn)知非常清晰，但它的難點(diǎn)在哪里？難點(diǎn)在于其組織能力，也就是企業(yè)內(nèi)部的邏輯是不自洽的，組織出現(xiàn)了與戰(zhàn)略大量不一致的東西，亟需機(jī)制創(chuàng)新。

機(jī)制創(chuàng)新包括資源、流程、價(jià)值觀三個(gè)方面。

首先來(lái)看價(jià)值觀，美的以前更多的是競(jìng)爭(zhēng)思維，效率思維，營(yíng)銷思維。這都是供給側(cè)的思維，但今天提倡用戶思維。所以美的過(guò)去根深蒂固的模仿思維需要改變，這是一個(gè)極難解決的問(wèn)題，但也是應(yīng)對(duì)小熊、摩飛們的必備武器。

舉個(gè)例子，美的曾經(jīng)贊助一場(chǎng)B站的晚會(huì)，用戶看晚會(huì)的同時(shí)會(huì)自動(dòng)關(guān)注美的賬號(hào)，其粉絲一度達(dá)到100萬(wàn)。后來(lái)，美的發(fā)了一條廣告，掉粉不少。可見(jiàn)，用營(yíng)銷思維做用戶直達(dá)是多么不討好。

在流程方面，事業(yè)部制已經(jīng)發(fā)揮到了極致，培養(yǎng)大量人才，但是從美的無(wú)法把高端做起來(lái)，就可以看出，短期的績(jī)效主義往往會(huì)扼殺非常多的創(chuàng)新。

美的做高端品牌不比海爾晚，比弗利和凡帝羅時(shí)間是比較早的，但是不到五年時(shí)間，便把這兩個(gè)品牌慢慢就給做沒(méi)了。為什么？首先，海爾的Casarte是集團(tuán)戰(zhàn)略層面的考慮，而比弗利和凡帝羅雖然是高端，但只是小天鵝和美的旗下的高端系列；

其次，美的內(nèi)部的績(jī)效考核極為嚴(yán)厲，但是孵化新產(chǎn)品往往需要周期，會(huì)出現(xiàn)這個(gè)技術(shù)還沒(méi)賺到錢，馬上就面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，根本沒(méi)有辦法培育。

所以直到2018年，美的才開(kāi)始真正推COLMO。那為什么又能推COLMO？因?yàn)槟缓笸剖质敲赖募瘓F(tuán)副總裁殷必彤，他曾在集團(tuán)不同的部門里干過(guò)，他在組織上打通了。

但是，美的給人的整體感覺(jué)是個(gè)大牌，但不夠高端，美的在賣場(chǎng)里售賣6000塊錢以上的東西都有一點(diǎn)難度。

我曾經(jīng)對(duì)此做過(guò)專門的訪談，一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，“空調(diào)這個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品和功能的區(qū)分度本身就不高。再加上美的那種傳統(tǒng)的營(yíng)銷和培訓(xùn)方式，比如面向老小區(qū)的營(yíng)銷，本身就不是做高端的思路。”

這些問(wèn)題都是其組織機(jī)制與戰(zhàn)略之間發(fā)生的不連貫的問(wèn)題，但從根本上來(lái)講，是組織認(rèn)知升級(jí)的問(wèn)題。

在方洪波眼中，公司面臨著更深層次的認(rèn)知挑戰(zhàn)，他在最近幾年的戰(zhàn)略會(huì)、管理會(huì)上曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)思維和認(rèn)知。

“美的什么都不缺，就缺思維。”（2018年）

“今天我們面臨巨大的變化，卻還用10年前的思維和方法在管理今天的企業(yè)，我們?cè)趺纯赡苡袡C(jī)會(huì)？怎么可能不犯錯(cuò)？怎么會(huì)有好結(jié)果？”（2019年）

“基于過(guò)去的認(rèn)知到達(dá)不了未來(lái)?！保?020年）

“美的要進(jìn)行自我否定，徹底的否定。敢于自我否定是一種自信，自我否定是為了更加強(qiáng)大?！保?021年）

“美的無(wú)城可守，必須敢于變革……迎接一個(gè)‘更新十年’?！保?022年）

如果美的不做認(rèn)知升級(jí)，最終成就美的的也會(huì)束縛它。

方洪波應(yīng)對(duì)這種狀況，一以貫之還是從機(jī)制方面去考慮。于是美的提出要做數(shù)字化，希望通過(guò)數(shù)字化去打通組織，推動(dòng)新一輪變革，不僅僅是提升效率，而是要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的產(chǎn)品思維、用戶思維的認(rèn)知升級(jí)。當(dāng)然，通過(guò)數(shù)字化也可以去拓展事業(yè)版圖，數(shù)字化也將會(huì)成為美的非常重要的一個(gè)業(yè)務(wù)。

最后，縱然美的的價(jià)值觀、流程方面還是與現(xiàn)在的戰(zhàn)略有沖突，但通過(guò)對(duì)美的發(fā)展的梳理，我們也有理由相信，美的擁有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)和變革能力，促使它實(shí)現(xiàn)這種突破。

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