上海津上智能馬桶售后維修中心(津上智能馬桶使用說明)

前沿拓展：

“如果輸?shù)袅酥袊袌?chǎng)，將來松下一定會(huì)全輸?shù)簟！?/p>

日本電器巨頭松下的掌舵人津賀一宏拋出這句話時(shí)，松下在中國的業(yè)績(jī)正處于頹勢(shì)當(dāng)中。自2009年開始，松下中國的業(yè)績(jī)連續(xù)六年銷售額下滑，低谷時(shí)期的市場(chǎng)占有率只有不到2%。原來最為大眾所熟知的家電業(yè)務(wù)，更是迎來危急時(shí)刻。

接手這個(gè)“爛攤子”的是一位叫吳亮的中國人，現(xiàn)任松下家電（中國）有限公司總經(jīng)理，也是松下進(jìn)入中國40年來，獨(dú)資公司里第一位華人總經(jīng)理。此前，這個(gè)級(jí)別最高決策者一直由日本人擔(dān)當(dāng)，吳亮的上任，讓松下在中國的家電業(yè)務(wù)迎來了新的轉(zhuǎn)機(jī)。

2017年4月1日，松下電器宣布將松下在中國的家電業(yè)務(wù)總部統(tǒng)合到杭州，并將原松下電化住宅設(shè)備機(jī)器（杭州）有限公司正式更名為松下家電（中國）有限公司，統(tǒng)籌家電市場(chǎng)銷售。

在吳亮的治理下，這家擁有百年歷史的日本企業(yè)，在中國家電市場(chǎng)上終于煥發(fā)活力，最近兩年業(yè)績(jī)持續(xù)增長，2017年銷售額更是同比增長117%。

吳亮給公司設(shè)定的目標(biāo)是，到2020年實(shí)現(xiàn)200億銷售額。而在去年，這個(gè)數(shù)字還不到80億。有好事的媒體以醒目的標(biāo)題質(zhì)問：松下底氣何在？

自稱“從沒失敗過”的吳亮，這次能實(shí)現(xiàn)200億目標(biāo)嗎？

口 述：吳亮

采 訪：葉正新

來 源：正和島

說實(shí)話，從產(chǎn)品本身來講，松下的品質(zhì)并不差。像60后、70后，大家都受過松下品牌的影響，對(duì)松下品牌還是很有感情的。可是時(shí)代在變化，比如過去我們研發(fā)一盞燈，如果這盞燈不能使用十年甚至更長的時(shí)間，我們會(huì)認(rèn)為是不合格的。但現(xiàn)在，有多少人還會(huì)一盞燈用十年呢？大家看中的也許是外觀、也許是性價(jià)比，松下的堅(jiān)持就變得很可笑。

過去，松下曾經(jīng)走得很快，但是隨著中國國內(nèi)民營企業(yè)的崛起，松下比較保守的一面顯現(xiàn)，在產(chǎn)品外觀、新功能等方面沒有“跟風(fēng)”，新產(chǎn)品開發(fā)速度比較慢，反映到市場(chǎng)上就落后了幾拍，在一些打法上也落后于國內(nèi)很多品牌。很多事想干，卻沒人敢負(fù)責(zé)，相互推諉扯皮。目標(biāo)明明擺在那兒，有好幾條路徑可選，內(nèi)部討論來討論去，最終不了了之。

最關(guān)鍵的是，我們的銷售體系還完全跟二十年前一模一樣，還在走代理商這個(gè)老路子，結(jié)果代理商把錢都“黑”走了，還跟你要補(bǔ)貼，這個(gè)說來話長……最近十年，松下一直糾結(jié)，一直試圖去改變銷售體系、薪酬制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度等等，可是變又變得不徹底。

結(jié)果就是你們看到的，根據(jù)中央二套的說法，松下現(xiàn)在包括全部的3C產(chǎn)品只有不到1%的市場(chǎng)占有率。想當(dāng)年，我們?cè)谥袊彩怯惺畮椎蕉畮讉€(gè)百分點(diǎn)的。

以前我也說過，松下不要高高在上，外資企業(yè)、百年企業(yè)有什么了不起？國內(nèi)一些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)就在那里，你向人家學(xué)不行嗎？

但是，在中國的諸多總經(jīng)理一般不敢干這個(gè)事。松下的很多中國人高管，最后變成了日本管理模式所希望的樣子。那還談什么“本土化”？充其量只是個(gè)會(huì)講中文的“日本人”罷了，這對(duì)松下在中國的發(fā)展是非常不利的。我給他們起個(gè)頭，讓他們可以放開手腳。

你問，松下家電在中國實(shí)現(xiàn)200億目標(biāo)的底氣在哪兒？現(xiàn)在不是市場(chǎng)占有率從20%到40%，而是2%走到4%。恢復(fù)一點(diǎn)，完全是有可能的。

像我們的老板（松下母公司社長津賀一宏）說的，“如果在中國都輸?shù)舻脑挘上聦砜隙ㄈ斖炅恕！?/p>

談經(jīng)營：

“沒人敢做的事，我來干”

銷售體系，動(dòng)沒人敢動(dòng)的刀子

中國有句老話：“一包就靈”。松下一直沒干這個(gè)事，我就敢干。

今年4月份開始，松下家電（中國）的銷售體系開始推行“承包制”，比如你是做電視的，全國一年要做10個(gè)億，利潤3個(gè)點(diǎn)，這一定是早就定好的，你必須得做。承包以后，我跟他們講，3000萬以上的利潤我們跟你對(duì)分，也就是說，如果你做到了8000萬利潤，自己能拿到2500萬，至于你們整個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么分，我不管，只要你依法納稅。

這樣一來，取消了很多不必要的報(bào)告、研討，大大提高了銷售前線的效率。

另外，在日本本土松下的銷售模式以量販?zhǔn)綖橹鳎痛笮唾u場(chǎng)進(jìn)行合作，很少會(huì)關(guān)注電商，但是在中國單走這條路行不通。舉個(gè)例子，吳曉波老師曾經(jīng)寫過一篇關(guān)于馬桶蓋的文章，大家從日本買的很多其實(shí)都是我們杭州工廠生產(chǎn)出來的。其實(shí)在那之前，我們?cè)谥袊N售馬桶蓋已經(jīng)很多年了，但是一直沒有起色。遇到各種各樣的問題，砍掉一個(gè)又一個(gè)部長，歸根結(jié)底還是在用日本的模式在做營銷。

2014年我接手這塊業(yè)務(wù)，從10月份開始布局電商。2015年那篇文章出來之后，我們借這個(gè)熱度，把這個(gè)品類燒起來了。過去阿里也好、京東也好，618、雙十一做促銷的時(shí)候，他們最討厭的就是松下十幾波人去找他們，今天你是電飯煲的，明天他是微波爐的，對(duì)方平臺(tái)負(fù)責(zé)小家電的小二（對(duì)接人）就這么一個(gè)人。現(xiàn)在他們覺得松下非常好，合并業(yè)務(wù)之后統(tǒng)一來做效率很高。

做電商有一個(gè)好處，就是你清楚錢用到哪里去了，而且線上運(yùn)營成本比線下便宜20%，所以我們現(xiàn)在線上在賺錢，可以拿出一部分補(bǔ)貼線下，一部分投入新產(chǎn)品的研發(fā)。

產(chǎn)品研發(fā)，跟上年輕人的習(xí)慣

過去，我們的客戶大都是四五十歲，未來，年輕人也要成為我們的粉絲。

以前我們很多業(yè)務(wù)部門都是單打獨(dú)斗，比如冰箱的WiFi和電飯煲的WiFi是不匹配、不能聯(lián)動(dòng)的，他們自己找了一些人來做，研發(fā)體系互不相通。現(xiàn)在我們有一個(gè)叫商品企劃中心，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計(jì)。比如智能馬桶，我們根據(jù)中國人的使用習(xí)慣，對(duì)部分產(chǎn)品的功能進(jìn)行了精簡(jiǎn)，另外還推出了帶尿檢的馬桶等，我們的吸塵器、美容儀小家電現(xiàn)在都非常受歡迎。

隨著國家政策變化，精裝交房成為趨勢(shì)，我們最近開始做空間概念，松下的優(yōu)勢(shì)在于，家居產(chǎn)品里面所有的品類我們都有，包括門、燈、地板、新風(fēng)系統(tǒng)等。

以前部門之間各賣各的，現(xiàn)在我們把他們統(tǒng)一起來，打包對(duì)外銷售。這方面我們跟阿里、京東、國美、蘇寧談判，大家將來都在慢慢進(jìn)入建材市場(chǎng)領(lǐng)域。目前我們已經(jīng)有專門的團(tuán)隊(duì)跟阿里在搭建這個(gè)東西。

總公司給我定好的KPI，我接受，肯定給你完成，但是每年利潤中的一部分，我一定要投入到研發(fā)和擴(kuò)大再生產(chǎn)上，或者用于員工的培養(yǎng)等戰(zhàn)略性的地方。我不會(huì)追求這一年業(yè)績(jī)有多漂亮，我要看的是10年后，看整個(gè)公司累計(jì)的利潤或者銷售額的增長是多少，這才是我們要做的事。

談管理：

“所謂官僚，就是制造工作的工作”

審批流程，杜絕折騰

過去我們大量的時(shí)間和精力都浪費(fèi)在審批上了，做任何事都要公司來批，哪怕一塊錢也要批，比如你出差前要寫報(bào)告，回來也要寫報(bào)告，機(jī)票沒了怎么辦……亂七八糟的折騰。很多營業(yè)人員在外面除了幫助他的代理商向公司要錢以外，就是“自圓其說”寫報(bào)告“騙”公司，根本沒精力投入到真正的業(yè)務(wù)中。

其實(shí)，他沒什么錯(cuò)，公司也沒什么錯(cuò)，但是溝通的成本確實(shí)太高。去年我就提出，不要那么多審批。比如一個(gè)科長去年報(bào)銷花了10萬塊錢，那好，今年給你8萬塊，你也不要來報(bào)銷和請(qǐng)示了。就這樣，你一口氣拿走，公司也省錢，財(cái)務(wù)部門負(fù)擔(dān)也減輕了。

然后我們給代理商的政策也要改變。以前我們的銷售部從工廠四折進(jìn)貨，然后七五折賣給經(jīng)銷商，剩下的25%，扣除商場(chǎng)費(fèi)用，他（代理商）只有加價(jià)，最后價(jià)格上去，賣不動(dòng)了，銷售就幫代理商向公司打報(bào)告要補(bǔ)貼。

接下來我們可能會(huì)給到代理商比7.5折低很多的折扣。營業(yè)人員也不用打報(bào)告了，你去維護(hù)店面和客戶，看別的品牌怎么定價(jià)的，產(chǎn)品怎么樣，以前不做的事，現(xiàn)在可以做起來。

工資待遇，打破層級(jí)

松下的晉升機(jī)制有個(gè)非常落后的地方，你不升職，工資是漲不上去的。結(jié)果導(dǎo)致什么？?jī)?nèi)部之間“自我繁殖”，一半以上都是干部。打個(gè)比方，科長想做部長，銷售沒搞好，他就把一個(gè)部門分成兩個(gè)，把下屬升為科長，明年他就升部長了。

這是非常官僚的一個(gè)體制。官僚其實(shí)很簡(jiǎn)單，制造工作的工作，就是官僚做的事情。

松下全球有26萬員工，我宏觀上管了2萬人，相當(dāng)于1/13，這樣的制度肯定不行。任何人升職之前，必須先進(jìn)人才數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行培訓(xùn)考試，證明自己有資格升職。整個(gè)人事里，必須有上有下，就是為了改變“不升職賺不了錢”的現(xiàn)狀。

我們1993年出生的營業(yè)普通員工一年可以拿到五六十萬，不是干部也可以比干部賺得多。

談格局：

忘記自我，不給人生遺憾

我們剛才講的放權(quán)也好、激勵(lì)也好，只是學(xué)國內(nèi)而已，松下家電（中國）如果要真正生存下去，就要真正意義上發(fā)揮自己的潛力，包括工廠和技術(shù)部門，理論上應(yīng)該做得更好的地方，還沒完全做出來。

很多外資企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)落后很多了，要彎道超車怎么超？就是要大膽用最新的技術(shù)，因?yàn)橛袟l件、有積累。我們是有能力的，只是不敢下決心而已。各領(lǐng)域的領(lǐng)頭人觀念不變的話，肯定是不行的。我講與時(shí)俱進(jìn)，一定要拉著它推著它往前趕，跟上我們中國的IOT（物聯(lián)網(wǎng)）、大數(shù)據(jù)、AI這些東西。中國比世界上其它所有國家，都更有可能通過物聯(lián)網(wǎng)或大數(shù)據(jù)解決很多問題。

松下在日本是一家獨(dú)大，專業(yè)領(lǐng)域上有它獨(dú)到的地方，我們中國的年輕人在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也受他們的熏陶，這方面沒必要有太大的變化。關(guān)鍵是在中國的銷售金額太少，不足以維持整個(gè)體系的運(yùn)營成本，不足以提高員工的積極性。沒有銷售，就沒有“流水”，這么下去公司最后不就死掉了嘛。

像“制販一體”（ 制造和銷售一體）里面就有很多文章可以做，商場(chǎng)賣了多少貨，要訂多少貨，一目了然，我的工廠、倉庫絕不會(huì)缺貨。松下和華為正在歐洲合作一個(gè)基于煤氣表的項(xiàng)目，我們就跟他們的項(xiàng)目老總商量，這個(gè)模式要用到國內(nèi)家電里面，要徹底改變我們“制販一體”的現(xiàn)狀。

當(dāng)然，戰(zhàn)略上我有時(shí)候不服他們（日本管理者），因?yàn)槲腋私庵袊坏菓?zhàn)術(shù)上還得迂回，我不能撞南墻。前提是你要拿出業(yè)績(jī)，保持一個(gè)高速的增長，他們就不會(huì)質(zhì)疑你。而且我這個(gè)人一直很拼，不太服輸，可能和我年輕時(shí)跑馬拉松、耐力好有關(guān)系。

其實(shí)在很多場(chǎng)合我都說過，我這個(gè)人運(yùn)氣比較好，在重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，從來沒有失敗過（小打小鬧不算），為什么我比較順當(dāng)？我認(rèn)為主要還是心態(tài)。在松下這么龐大的企業(yè)里，想要做實(shí)事是有點(diǎn)難的。如果為了自己的仕途，你往往優(yōu)先考慮的，是領(lǐng)導(dǎo)怎么樣，這就比較被動(dòng)，做事會(huì)束手束腳。

但是，你憑良心覺得這事該做，那你就去做。今年我滿56周歲了，實(shí)際上已經(jīng)超過了我自己定的退休年齡，所以覺得沒什么顧慮，對(duì)很多事反而更容易做出正確的判斷。

忘記自我，把事業(yè)做好，對(duì)自己有一個(gè)交待，最擔(dān)心的是我退休以后，會(huì)感概“哎呀，那個(gè)時(shí)候再頂一頂，事情可能就很完美了”，不要有這種遺憾，做該做的，就算能力有限，只能做到那兒，那也可以，其他的都不用說。

拓展知識(shí)：