春蘭空調 濟南維修

前沿拓展：

在失敗中學習，在失敗中成長。做人和做企業的道理是相通的，可以從失敗案例中學習、不斷精進。

你可否知道率先稱霸中國空調市場的，叫做春蘭。在江蘇泰州春蘭鼎盛時期，在國內空調市場占有份額超過了百分之四十，銷售量達到上百萬臺，曾連續八年銷量第一。2021年春蘭空調銷量已經跌出前十名，營業收入從1994年52億，2021年暴跌到不足十分之一，這家企業到底發生了什么？

第一：丟掉主業

春蘭當時就是這個市場環境中的老大。然而好景不長，隨著格力等競爭對手推行“精品戰略”和技術創新，推出質量更好、售后服務更好、更加多樣化的空調產品后，春蘭的空調質量和售后服務卻沒有跟進，所以競爭力大幅下滑。沒有長遠眼光和憂患意識，不注重產品的質量、服務和創新。

春蘭大約是2000年左右取消了年終返利。要知道，當時的家電商戰已經開始，經銷商基本上已經開始平進平出或者微利運營了，取消了返利，結果讓商家無利可得，最終被商家拋棄，讓合作伙伴賺不到錢，最后結果可想而之，做生意先讓合作伙伴賺到錢，這樣的企業才能長久。此役，致使春蘭建立全國銷售門店計劃擱淺。與春蘭對比，格力卻成功建立全國專賣店強大的銷售渠道。只顧眼前利益，丟失合作伙伴。做生意應先讓合作方賺錢。這方面段永平是春蘭的老師。

第二： 盲目多元化

首先，多元化不一定導致企業衰敗，但要圍繞企業的使命和原有產品來發展多元化。例如美的電風扇發展到空調，小家電;海爾冰箱發展到空調，洗衣機等白色電器。

多元化戰略問題:汽車，摩托車相對空調來說非常復雜，從供應鏈，生產，人才，技術來說都不占優勢，而且屬于跨行業多元化，研究表明，這類多元化的失敗率非常高。

春蘭股份已先后介入摩托車、洗衣機、冰箱、汽車底盤等項目，然而，迅速的多元化擴張卻衍生出了一系列問題：

1996年攜百億巨資欲上家庭轎車項目卻拿不到“準生證”;1997年啟動0.8微米集成電路項目時因不能收購電子部“908工程”而受挫;2000年因看到技術的瞬息變幻而主動放棄投資6億美元的液晶顯示器項目……

格力、美的等空調企業都發展多元化業務，但都沒有偏離白電市場。王永濤表示，“格力做手機是為搭建智能家居的戰略布局，而春蘭的多元化業務已經涉及到非家電領域，會分擔空調主業發展機會。這些領域都不在春蘭自己熟悉的能力圈范圍內。

第三: 體制僵化，股權激勵失敗

2002年，陶建幸還曾試圖對春蘭進行改制，進行MBO股改和全員持股，但卻因種種原因胎死腹中，一位原春蘭集團人士向野馬財經表示，企業機制決定企業的生死，股改的失敗多少影響了春蘭的士氣。與之形成鮮明對比的，則是美的集團，成功MBO之后發展再次提速。同樣的多元化，美的能成功，而春蘭失敗了，股權激勵是其中原因之一。

第四：企業沒有明確的使命和遠景目標

截圖自春蘭官網

如圖，這就是春蘭的企業文化，只有價值觀，沒明確的使命，愿景，導致從上到下，不知道公司存在的價值是什么，員工來到這里為了什么共同的目標，這就導致像沒頭蒼蠅一樣的多元化就不奇怪了。

總結:丟掉主業，盲目多元化，導致沒有一項優勢的產業（做人來講就是技能），沒有良好的股權激勵（自我激勵），失去發展動力，沒有長期視角失去誠信導致合作伙伴的遠去，或許我們不知道正確的做法，起碼要避免這些錯誤的做法。

本文章對我們普通人的意義是：

1. 腳踏實地，在自己能力圈范圍內做事，知道自己什么能做，什么不能做。

2. 先讓別人賺錢，自己才能賺到錢；不讓別人賺錢，最終自己也賺不到錢。

3. 樹立自己的長期目標，短期目標，短期目標符合長期目標，這樣才會最終實現自我理想。

本篇為前文春蘭的修改版，加入最近更過的思考，請悉知。

拓展知識：