美的pd故障怎么修(美的模塊機(jī)pd故障)

前沿拓展：

趙偉東常開(kāi)玩笑，說(shuō)自己特別喜歡見(jiàn)到谷曉春。

“因?yàn)槊看我灰?jiàn)到他來(lái)，我就知道工廠(chǎng)又要進(jìn)步了。”趙偉東是美的順德洗碗機(jī)工廠(chǎng)的總經(jīng)理，過(guò)去三年，他所在的工廠(chǎng)通過(guò)開(kāi)展精益化，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收增長(zhǎng)61%、利潤(rùn)提升80%的成果。而谷曉春正是美的集團(tuán)智能制造專(zhuān)家，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)精益化。

很少人知道，像谷曉春這樣的各類(lèi)精益化人才，在美的多達(dá)1萬(wàn)人。目前美的國(guó)內(nèi)共有10萬(wàn)員工，也就是每10個(gè)美的人里，就有1位精益化人才。更不被大眾知曉的是，常年對(duì)于精益化的高度重視，是美的能夠“量產(chǎn)”燈塔工廠(chǎng)的重要原因。

今年3月底，美的再增兩家“燈塔工廠(chǎng)”，旗下燈塔工廠(chǎng)增至4家，成為全國(guó)擁有“燈塔工廠(chǎng)”第二多的企業(yè)。“燈塔工廠(chǎng)”代表著全球制造業(yè)數(shù)字化的最高水平。時(shí)至今日，全球各地?fù)碛械摹盁羲S(chǎng)”也不過(guò)103家。

從2020年誕生首家燈塔工廠(chǎng)至今，美的短短兩年多能快速“量產(chǎn)”燈塔工廠(chǎng)的背后，其中一個(gè)關(guān)鍵的支柱正是精益化。“因?yàn)槊赖膬?nèi)部都知道，沒(méi)有精益化，就沒(méi)有數(shù)字化。”谷曉春說(shuō)。

美的集團(tuán)旗下的“燈塔工廠(chǎng)”。美的集團(tuán)供圖

即將到來(lái)的5月，對(duì)美的國(guó)內(nèi)32個(gè)制造工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，是“3+1”模式的又一次循環(huán)。

這是美的內(nèi)部一個(gè)公開(kāi)的精益化推進(jìn)規(guī)則：所有的美的工廠(chǎng)，每個(gè)月都必須按照3個(gè)改善周，一周培訓(xùn)營(yíng)的模式，不斷推進(jìn)精益化。

這已是美的開(kāi)展精益化改善的第19個(gè)年頭。

美的精益化的故事始于2003年。彼時(shí)，國(guó)內(nèi)已有一批企業(yè)關(guān)注到“精益化”。所謂“精益化”實(shí)質(zhì)是指豐田模式。上世紀(jì)70年代，日本車(chē)企豐田靠自身提煉總結(jié)出的精益化模式，在汽車(chē)行業(yè)脫穎而出，從而引發(fā)了工業(yè)界對(duì)于精益化的追捧。

但美的在求索符合自身需求的精益化路徑上，走過(guò)不少?gòu)澛贰?/p>

早期，美的在學(xué)習(xí)精益化上，曾“拜師”豐田模式、六西格瑪?shù)龋w效果并不理想。

“一開(kāi)始推廣精益化時(shí)，因?yàn)檫€沒(méi)有形成系統(tǒng)，效果不顯著，導(dǎo)致員工很困惑。”谷曉春回憶道。

直到方洪波跑到丹納赫去調(diào)研。2016年，美的董事長(zhǎng)方洪波在朋友的推薦下，專(zhuān)門(mén)跑到美國(guó)拜訪(fǎng)丹納赫公司的CEO，學(xué)習(xí)丹納赫精益模式，簡(jiǎn)稱(chēng)DBS。此后他一回國(guó)就要求美的內(nèi)部學(xué)習(xí)DBS。

所謂DBS是豐田模式的改善版，是丹納赫創(chuàng)立的一種管理模式。丹納赫是一家美國(guó)工業(yè)公司，常年并購(gòu)數(shù)百家企業(yè)，在用資本并購(gòu)大量企業(yè)后，丹納赫對(duì)豐田精益模式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和工具化的改善，提煉出了80多個(gè)精益化改善工具，并把這套模式用在了其并購(gòu)的數(shù)百家企業(yè)身上，最終帶來(lái)的資本回報(bào)率超過(guò)50%，這樣的投資現(xiàn)象被創(chuàng)投界稱(chēng)為“丹納赫傳奇”。

背靠這樣的戰(zhàn)績(jī)，DBS受到各界矚目。而美的為了學(xué)習(xí)DBS，專(zhuān)門(mén)找到了瓴譽(yù)咨詢(xún)，一群丹納赫離職員工創(chuàng)立的咨詢(xún)公司。

但美的學(xué)習(xí)DBS，一開(kāi)始也不順利。

谷曉春是在2017年4月份才來(lái)到美的，在此之前他已經(jīng)在外企做了20多年的精益化改造。但當(dāng)他來(lái)到美的時(shí)，發(fā)現(xiàn)美的在推進(jìn)精益化上正處于逆反階段。

比如U型線(xiàn)的改造。一般企業(yè)引入DBS模式，都會(huì)學(xué)習(xí)U型生產(chǎn)線(xiàn)模式，即把生產(chǎn)線(xiàn)從原來(lái)的直線(xiàn)型改為U型，這樣員工減少了走動(dòng)，能夠提高產(chǎn)線(xiàn)效率，還能節(jié)省空間。但是這樣的U型線(xiàn)對(duì)于美的來(lái)說(shuō)卻不適用，因?yàn)槊赖牡漠a(chǎn)品體量很大，把人圍起來(lái)后，現(xiàn)場(chǎng)反而會(huì)很混亂。

另外，由于前期推進(jìn)DBS精益模式需要人才支撐。美的為了快速培養(yǎng)人才，采取的方式也比較激進(jìn)。比如前期的員工需要全脫產(chǎn)、連軸轉(zhuǎn)的參加改善周，

這導(dǎo)致內(nèi)部員工產(chǎn)生了想法。

而美的早期開(kāi)展精益化改善后，因還沒(méi)有找到很好的鞏固方法，還遇到咨詢(xún)的老師在離開(kāi)一個(gè)月后再返回做咨詢(xún)時(shí)發(fā)現(xiàn)，之前改善的成果已經(jīng)丟失的問(wèn)題。

“這些都不斷提醒我們，做精益化不能生搬硬套，一定要和自身的業(yè)務(wù)結(jié)合。”谷曉春回憶道。

為此，美的開(kāi)始加快探索符合自身需求的精益化模式，也就是后來(lái)的“MBS”。

谷曉春認(rèn)為，區(qū)別于“DBS”，美的要發(fā)展出自身的“MBS”模式，最大的難點(diǎn)在于要把精益化的工具與自身的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)融合。

DM的改造就是一個(gè)例子。所謂“DM”是指日常管理工具。谷曉春表示，美的開(kāi)發(fā)的第一個(gè)精益化管理工具就是日常管理。

因?yàn)槿粘９芾斫鉀Q的是現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的安定問(wèn)題，如果現(xiàn)場(chǎng)不安定，所有的改善都會(huì)回歸到0。比如企業(yè)在淡季的時(shí)做了很多改善，但由于現(xiàn)場(chǎng)管理沒(méi)有做好，一到旺季的時(shí)候，原來(lái)的改善就會(huì)遇到丟失問(wèn)題。

在DBS管理模式中，原來(lái)DM是三級(jí)會(huì)議，美的把它擴(kuò)充到了五級(jí)會(huì)議，工廠(chǎng)從總經(jīng)理、廠(chǎng)長(zhǎng)、生產(chǎn)主管再到班長(zhǎng)等不同層級(jí)都參與了會(huì)議，讓整個(gè)管理工具能夠真正地與美的自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合。

不僅如此，美的對(duì)于DM工具的改善，還包括引入了信息化的數(shù)據(jù)管理方式，把原來(lái)的很多靠紙質(zhì)記錄的數(shù)據(jù)，改為信息化的采集。

在谷曉春看來(lái)，做好日常管理是精益化管理的第一步，因?yàn)檫@樣才能解放管理人員，之后這群人才有時(shí)間去做改善，否則他們每天都會(huì)疲于應(yīng)付各種打過(guò)來(lái)的求“滅火”的電話(huà)。

“MBS能推廣成功，這是非常重要的第一步”谷曉春說(shuō)。

美的集團(tuán)智能制造專(zhuān)家谷曉春。姚佳爍 攝

除了先讓現(xiàn)場(chǎng)安定下來(lái)，美的在后來(lái)總結(jié)自身能夠順利開(kāi)展精益化，其中一個(gè)重要的原因還在于一把手對(duì)于精益化的重視。

因?yàn)槠髽I(yè)開(kāi)展精益化改造，除了要解決把工具與自身業(yè)務(wù)相結(jié)合的問(wèn)題，還要面臨隨著精益化改造的深入推進(jìn)，而會(huì)引起的流程系統(tǒng)的變革、業(yè)務(wù)的變革、組織的變革，而變革往往會(huì)帶來(lái)陣痛，變革也會(huì)帶來(lái)利益的沖突，“所以如果公司的一把手沒(méi)有決心，是做不了的。”谷曉春說(shuō)。

在他看來(lái)，方洪波對(duì)于精益化的重視，也是美的能夠順利發(fā)展MBS的另一個(gè)重要支撐。這體現(xiàn)在一方面美的本身也會(huì)使用“PD”工具，做戰(zhàn)略的精益化。另一方面在于方洪波與美的整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為美的到了迫切需要變革的時(shí)候，而精益化一定是賦能美的改革的重要方法論之一。

“只有企業(yè)覺(jué)得自己需要變，企業(yè)才可能真正地把精益化推廣開(kāi)。”谷曉春說(shuō)。

在經(jīng)過(guò)幾年的摸索后，美的提煉出自身MBS模式的“金三角”，即戰(zhàn)略的精益化、日常管理維護(hù)，以及人才育成。

特別是人才育成。這也是美的能夠在國(guó)內(nèi)32個(gè)工廠(chǎng)內(nèi)迅速推廣精益化的重要原因。

美的內(nèi)部把精益化人才分為三類(lèi)，綠帶、黑帶、黑帶教練。目前美的制造體系的國(guó)內(nèi)員工有10萬(wàn)人。其中黑帶教練有20多人，黑帶有1300多人，綠帶有8000多人。

美的對(duì)精益人才的認(rèn)證方式和丹納赫一樣的。不同段位對(duì)應(yīng)參加過(guò)不同數(shù)量的培訓(xùn)周以及精益化工具。其中黑帶教練需要掌握5個(gè)以上的精益化工具，而一個(gè)黑帶需要經(jīng)過(guò)7個(gè)改善周，一個(gè)綠帶需要完成3個(gè)改善周，要求參與的人全脫產(chǎn)，而且要經(jīng)過(guò)面試才能通過(guò)。

美的集團(tuán)旗下的“燈塔工廠(chǎng)”。美的集團(tuán)供圖

梅加紅就是美的內(nèi)部認(rèn)證最高級(jí)別的，精益化黑帶教練。目前他掌握了五個(gè)工具的黑帶教練認(rèn)證，屬于美的內(nèi)部精益化人才中的最高段位。在他看來(lái)，要通過(guò)一個(gè)工具的黑帶教練并不容易。

因?yàn)橐瓿梢粋€(gè)改善周，都要完成對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)。美的對(duì)于改善周的考核指標(biāo)主要有四類(lèi)，也是美的開(kāi)展精益化改善的四個(gè)核心追求，分別是品質(zhì)、交付、成本與效率。在美的內(nèi)部，無(wú)論是做任何課題的精益化改善，最終的目標(biāo)都是指向這四大指標(biāo)。

“黑帶不僅要完成7個(gè)改善周，最重要的，還要要做跨事業(yè)部的改善周。”梅加紅表示，美的對(duì)每個(gè)黑帶教練的要求極高，不僅要有實(shí)操做精益化改善的能力，而且為了提升黑帶教練的抽象提煉能力，所有經(jīng)過(guò)認(rèn)定的黑帶教練，必須具有指導(dǎo)跨事業(yè)部做精益化改善的經(jīng)歷。

實(shí)際上，美的內(nèi)部對(duì)類(lèi)似黑帶教練這樣的精益化高端人才是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的篩選的。員工要考取黑帶教練的認(rèn)證，本身要先經(jīng)過(guò)面試。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前美的內(nèi)部，每年是限制黑帶教練的報(bào)名人數(shù)，哪怕員工獲得考取黑帶教練的資格，最后黑帶教練的認(rèn)證通過(guò)率也只有60%。

目前，黑帶及以上人才的培養(yǎng)，是美的集團(tuán)層面親自抓的，美的會(huì)專(zhuān)門(mén)組織專(zhuān)家對(duì)他們進(jìn)行訓(xùn)練。

除了持續(xù)培養(yǎng)精益化人才，美的自身還開(kāi)發(fā)了一套針對(duì)內(nèi)部工廠(chǎng)所使用的精益化測(cè)評(píng)體系。

谷曉春表示，美的借鑒了施耐德的經(jīng)驗(yàn)，建立了精益化的測(cè)評(píng)體系，整個(gè)體系包含11個(gè)專(zhuān)業(yè)維度，包括暢流、拉動(dòng)等。美的國(guó)內(nèi)32個(gè)個(gè)工廠(chǎng)每年都需要做一次測(cè)評(píng)，并依據(jù)測(cè)評(píng)對(duì)工廠(chǎng)的精益化水平進(jìn)行排名。

這樣的測(cè)評(píng)既為美的內(nèi)部工廠(chǎng)描繪出了自身的精益化畫(huà)像，一定程度上還會(huì)刺激工廠(chǎng)之間形成你追我趕的氛圍。“很多工廠(chǎng)反而更有斗志去做好精益化。”谷曉春說(shuō)。

時(shí)至今日，精益化對(duì)于美的的重要性還在于，精益化是美的擁抱未來(lái)制造的重要方法論。

“只有做好了精益化，企業(yè)才能做好數(shù)字化”谷曉春表示，美的內(nèi)部把工廠(chǎng)的進(jìn)化過(guò)程劃分為精益化、自動(dòng)化、數(shù)字化以及智能化四大階段，這是一個(gè)不可逆的順序。

特別是第一步的精益化。因?yàn)楠M義的精益化就是數(shù)字化的基礎(chǔ)，是做自動(dòng)化和信息化之前的必要前提，比如暢流改善，核心就是讓生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)安定，生產(chǎn)不安定，如果接著做自動(dòng)化和信息化，反而會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題。

比如在做日常管理的精益化管理，本身就是幫助企業(yè)搭建數(shù)字化底座的過(guò)程。一般情況下，企業(yè)在做日常管理時(shí)，先通過(guò)管理體系把業(yè)務(wù)流程建立起來(lái)，原來(lái)書(shū)面的信息用數(shù)據(jù)采集出來(lái)，上了信息化以后，就成了自動(dòng)化采集了。

谷曉春、趙偉東帶領(lǐng)南方日?qǐng)?bào)記者葉潔純調(diào)研精益化生產(chǎn)線(xiàn)。姚佳爍 攝

這就改變了原來(lái)的管理模式，在過(guò)去的模式中，工廠(chǎng)一旦出了問(wèn)題，是要靠人工電話(huà)提醒，現(xiàn)在有了信息化的系統(tǒng)后，一旦日常管理出了問(wèn)題，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)生成一個(gè)文件，發(fā)給責(zé)任人。

“精益化就像是中藥，數(shù)字化就像是照CT，數(shù)字化可以讓工廠(chǎng)的問(wèn)題暴露，但他必須有精益化才能共同幫助解決。“趙偉東說(shuō)。他所在的工廠(chǎng)從2017年開(kāi)始導(dǎo)入精益化，在三年的時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了場(chǎng)地不變，產(chǎn)值翻一倍的成果。

而到了今年，他們又定了新目標(biāo)，就是產(chǎn)值不變，人數(shù)要減少一半。“我們一樣是通過(guò)精益化來(lái)實(shí)現(xiàn)。”趙偉東說(shuō)。

精益化是無(wú)止境的，哪怕已經(jīng)是燈塔工廠(chǎng)，同樣需要精益化。就在上個(gè)月，梅加紅專(zhuān)門(mén)去了一趟美的旗下的燈塔工廠(chǎng)。該工廠(chǎng)因?yàn)橐肓艘慌聠T工后，內(nèi)部突然出現(xiàn)了生產(chǎn)效率有所下滑的問(wèn)題。梅加紅去調(diào)研完發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上核心問(wèn)題是新員工的熟練程度。

這也是精益化的理念。“因?yàn)橛绊懍F(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)效率的因素都是固定的，所以只要從這些因素入手去減少浪費(fèi)，一定可以解決問(wèn)題。”梅加紅說(shuō)。

“精益化本質(zhì)上就是一種管理思維。”谷曉春說(shuō)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)都存在浪費(fèi)，所以精益化永遠(yuǎn)都可以做下去。特別是當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)新的發(fā)展目標(biāo)，只要結(jié)合新的需要，精益化同樣可以派上用場(chǎng)。

比如美的目前正在規(guī)劃的綠色工廠(chǎng)、零碳標(biāo)桿工廠(chǎng)等。這也是谷曉春現(xiàn)在的新任務(wù)，就是用精益化去幫助美的擁抱未來(lái)制造。

“精益化屬于你沒(méi)有實(shí)操過(guò)，永遠(yuǎn)無(wú)法理解。”谷曉春說(shuō)。精益就是一種管理模式，不能把工具簡(jiǎn)單地看作工具，而是要通過(guò)改善的方式，改變企業(yè)的管理思維，一個(gè)企業(yè)做精益化最成功的標(biāo)志，就是自上而下所有人都有精益化的思維和理念。

“當(dāng)你的精益無(wú)處不在，怎么會(huì)不成功呢？”谷曉春說(shuō)。

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丹納赫是誰(shuí)？

一部行走的精益化并購(gòu)機(jī)器

丹納赫是一家美國(guó)工業(yè)公司。1983年，丹納赫以投資收購(gòu)機(jī)械制造業(yè)起家，通過(guò)近40年不斷并購(gòu)和出售，已將當(dāng)前業(yè)務(wù)重心調(diào)整為生命科學(xué)和醫(yī)療器械。約50%收入來(lái)自生命科學(xué)器材板塊，32%來(lái)自體外診斷板塊，還有18%來(lái)自環(huán)境和應(yīng)用方案板塊。

數(shù)據(jù)顯示，2019年丹納赫的收入為179億美元，當(dāng)前市值1,596億美元，過(guò)去十年復(fù)權(quán)股價(jià)年化增速22%。

丹納赫被譽(yù)為“并購(gòu)機(jī)器“。40年間不斷高速運(yùn)轉(zhuǎn)，已累計(jì)并購(gòu)超過(guò)600次，涉及十幾個(gè)行業(yè)，業(yè)務(wù)組合持續(xù)動(dòng)態(tài)變化。在并購(gòu)后，他靠著同一套管理模式，也就是丹納赫精益模式DBS對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合，整合后的數(shù)百家企業(yè)平均毛利率超過(guò)56%。有人認(rèn)為，丹納赫并購(gòu)后的投資回報(bào)率實(shí)際上超過(guò)了巴菲特，但不被大眾所知。

但在中國(guó)已經(jīng)有一批龍頭企業(yè)關(guān)注到這個(gè)現(xiàn)象。2016年，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波在2016年就專(zhuān)門(mén)跑到了美國(guó)拜訪(fǎng)丹納赫的老總，回來(lái)后，他馬上要求內(nèi)部學(xué)習(xí)DBS。目前，包括美的，公牛、名創(chuàng)優(yōu)品等在那，現(xiàn)在有一批國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)都在學(xué)習(xí)DBS。

美的在管理體系和人才培育方面學(xué)習(xí)借鑒了DBS，建立起自己的MBS體系，并在此基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)了DBS黑帶人才的培育機(jī)制，也就是通過(guò)讓員工參加培訓(xùn)周的方式，培育出了1萬(wàn)名精益人才。公牛則是全方位學(xué)習(xí)DBS，比如研發(fā)爆款用到的雷達(dá)漏斗圖、瀑布圖等眾多方法論，都是來(lái)自DBS。

那么何為丹納赫DBS呢？丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（DBS）實(shí)際上是一套覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全方位的標(biāo)準(zhǔn)方法論，它實(shí)際上是豐田模式的改善版。

在1986年，丹納赫收購(gòu)了一家經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的車(chē)輛系統(tǒng)公司，其子公司Jacob Brake正在跟日本咨詢(xún)公司學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)方法（TPS）并初現(xiàn)效果。雖然當(dāng)時(shí)美國(guó)制造業(yè)敵視日本，但丹納赫創(chuàng)始人從提升業(yè)績(jī)目標(biāo)出發(fā)，積極嘗試將TPS應(yīng)用于丹納赫內(nèi)部其他子公司，形成了DBS的雛形JBS。

此后，丹納赫的CEO高度認(rèn)可豐田的TPS對(duì)并購(gòu)標(biāo)的生產(chǎn)效率提升的價(jià)值，決心將這套精益生產(chǎn)體系高度內(nèi)化和標(biāo)準(zhǔn)化。隨后，丹納赫成立了DBS辦公室，專(zhuān)門(mén)服務(wù)于內(nèi)部業(yè)務(wù)單元和并購(gòu)標(biāo)的生產(chǎn)制造環(huán)境的精益化改造。

經(jīng)過(guò)改造，DBS相比豐田模式顯得更加的標(biāo)準(zhǔn)化和工具好，目前DBS管理工具庫(kù)總共有超過(guò)80種工具，按應(yīng)用場(chǎng)景被分為日常管理工具、精益化工具以及創(chuàng)新轉(zhuǎn)化工具三個(gè)子工具庫(kù)。每一款管理工具，都有上百頁(yè)的使用說(shuō)明，規(guī)定詳細(xì)到如生產(chǎn)環(huán)節(jié)每一次動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)。

【南方日?qǐng)?bào)記者】葉潔純

【作者】 葉潔純

【來(lái)源】 南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)南方+客戶(hù)端

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